Лекции по "Менеджменту"

Рис.7.8. Модель процесу контролю поведінки  робітників в організації 
 

       Розглянемо  грунтовніше складові процесу контролю поведінки робітників в організації.

       1. Стандарти діяльності робітників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання ствндартів, що використовуються в процесі контролю поведінки робітників, полягає в тому, аби пояснити, що саме очікується від робітника в процесі його діяльності.

       2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання.

       Виділяють 3 основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації:

1. оцінка за абсолютними стандартами;
2. оцінка за відносними стандартами;
3. оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності.

       Оцінка  за абсолютними стандартами. Діяльність робітника оцінюється шляхом порівняння отриманих ним реальних результатів із заздалегіть визначеним певним кількісним показником (стандартом). При використанні абсолютних стандартів діяльності менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного робітника визначеному критерію.

       Оцінка  за відносними стандартами означає, що діяльність одного робітника оцінюється порівняно з результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко ранжувати (вишукувати один за одним) робітників в організації. При цьому, дехто має бути кращим, а дехто – гіршим. Такий метод оцінки не рекомендується використовувати:

       - при незначній кількості робітників, діяльність яких оцінюється;

       - при незначних відмінностях у  результатах роботи підлеглих;

       - за ситуації, коли робітник, який  високо оцінений за абсолютним  стандартом, може бути  “ найгіршим “ за відносним стандартом.

         Якщо організація використовує  процес управління за цілями (МВО), тоді оцінку діяльності робітників  краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей.

          На практиці рекомендується комбінувати  підходи до оцінки виконання, аби зменшити недоліки кожного з них. Менеджер може спочатку розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту і далі виділити так званих “видатних” (найкращих), середніх і гірших за відносними стандартами. Це особливо допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різкими або, навпаки, поблажливими.

       Якщо  оцінка діяльності використовується як механізм контролю, тоді зворотній  зв’язок (повідомлення робітникові  про результати оцінки його діяльності) є суттєво важливим елементом  контролю поведінки. (Проблема – повідомлення про погано виконану роботу).

       3. Прямий управлінський контроль поведінки робітників в організації. Складовими прямого управлінського контролю поведінки робітників є:

• винагородження;
• підвищення кваліфікації підлеглих;
• підсилення мотивації;
• дисциплінарний вплив.

       Винагородження. Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам або перевищує їх, менеджер має позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом винагородження. Як інструмент винагородження на практиці найчастіше використовується заробітна плата. Але це лише ”верхівка айсбергу”. Інструментами винагородження можуть також виступати:

       - похвала;

       - підвищення у посаді;

       - спеціальні винагороди (премія, пільги);

       - надання бажаного робочого завдання;

       - символи статусу, тощо.

       Коли  діяльність підлеглих є незадовільною, менеджер задається питанням, що є причиною цього:

       - чи неадекватність здібностей?

       - чи недостатня мотивація?

       За  ситуації неадекватності здібностей менеджер має підібрати або скоригувати  програму підвищення кваліфікації для даного робітника. Якщо робітник здатний працювати ефективніше, але не працює, проблемою стає мотивація.

       Якщо  і мотиваційні механізми не допомагають, тоді менеджер підбирає дисциплінарні заходи.

       Дисциплінарний  процес. Дисциплінарний процес включає 4 послідовних кроки:

1. усне попередження;
2. письмове попередження;
3. тимчасове призупинення діяльності;
4. звільнення з роботи.

       4. Непрямий управлінський контроль поведінки робітників в організації (замінники прямого управлінського контролю). В практиці управлінської діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки робітників до яких, зокрема, належать:

1. ефективна селекція (підбір кадрів);
2. сприйняття та використання феномену організаційної культури;
3. формалізаціїя процедури прийому на роботу;
4. навчання робітників (тренінг).

       Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати діяльності підлеглих  будуть нижчими за стандарти.

       Ефективна селекція (підбір кадрів) означає підбір робітників не тільки за їх кваліфікацією, здібностями щодо виконання відповідної роботи, але і за їх особистими  людськими якостями, спроможністю злагоджено працювати в колективі.

       Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури , тим більше ймовірність того, що їх поведінка буде пристосованою до побажань менеджера.

       Формалізація означає, що кожного нового робітника у процесі прийому в організацію знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш грунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати у подальшому поведінку робітника. Інструментами формалізації також виступають: політика, правила, процедури.

       Тренінг: у даному випадку мова йде не тільки і не стільки про навчання виконавця робочим операціям. Новим робітникам необхідно пройти ”малу орієнтаційну програму”, аби ознайомитися з організаційними цілями, історією, філософією, правилами.