Лекции по "Менеджменту"

       б) змінні витрати. Змінні витрати розраховуються виходячи з обсягів виробничої діяльності і нормативів витрат ресурсів на виробництво  одиниці продукції у відповідному центрі відповідальності.

       в) дискреційні витрати. Обсяги дискреційних витрат не пов’язані з певними фінансовими довгостроковими зобов’язаннями або обсягами виробництва і тому вони не можуть  бути точно розрахованими. Суми дискретних витрат визначаються для кожного центру відповідальності суб’єктивними рішеннями вищого керівництва організації;

       Бюджет  доходів. В бюджеті доходів визначаються грошові надходження, що передбачається отримати в процесі діяльності відповідного центру відповідальності;

       Бюджет  прибутків. Бюджет прибутків можна  розглядати як комбінацію бюджетів витрат і доходів, що утворюють єдиний баланс прибутку.

       Фінансовий  бюджет – це план центра відповідальності   на бюджетний період (як правило, на рік), в якому визначені джерела надходження і напрямки використання грошових коштів. До основних фінансових бюджетів належать:

       Касовий бюджет. В касовому бюджеті охарактеризовані потоки грошових коштів (щоденні або  щотижневі), які дозволяють організації  виконувати її зобов’язання. Касовий  бюджет розкриває у кількісних показниках групові надходження в організацію  і напрямки використання коштів;

       Бюджет  капіталовкладень. Такий бюджет являє  собою план інвестицій в основні  фонди організацій. Капіталовкладення  визначаються в бюджеті з точки  зору їх впливу на грошові потоки (чи вистачит доходів організації для  відшкодування інвестицій і відповідних експлуатаційних витрат).

       Балансовий  бюджет визначає планові суми активів  і пасивів на кінець бюджетного періоду. За допомогою балансового бюджету  очікувані фінансові результати діяльності організацій пов’язуються з капіталовкладеннями, грошовими потоками, доходами експлуатаційними витратами.

       Логіка  процедури складання бюджету (бюджетування) наведено на рис. 7.4.

       В процесі бюджетування можна виділити 3 фази:

       Фаза 1. На вищому рівні управління опрацьовується політика та висуваються ініціативи. У контакті з менеджерами нижчого рівня визначаються цілі, установки, основні напрямки діяльності відповідного структурного підрозділу організації. Менеджери  нижчого рівня для досягнення визначених цілей розробляють плани діяльності, на закладі яких формулюються концепції бюджетів. Концепції бюджетів після їх обговорення та коригування затверджуються менеджерами вищого рівня.

       Фаза 2. Затвердження концепції бюджетів означає, що менеджерам нижчого рівня передаються завдання по їх виконанню, за які вони несуть відповідальність. Одночасно, затвердження концепції бюджетів означає, що ресурси організації розподіляються поміж менеджерів нижчого рівня, тобто вони отримують ресурси, необхідні для виконання своїх планів.

       Оскільки  ресурси організації завжди обмежені, менеджери нижчого рівня проводять аналіз затвердженої концепції бюджету та співставляють виділені їм кошти та свої бюджетні пропозиції. За результатами такого аналізу готуються звітні доклади.

       Фаза 3. Всі представлені аналітичні звіти ретельно вивчаються та аналізуються. Там де є необхідність  вносяться необхідні корективи та остаточно узгоджуються кроки по управлінню. Після їх фактичного здійснення проводиться обговорення та оцінка результатів управління. Отримані висновки використовуються для коригування цілей та основних напрямків на наступному циклі бюджетування.

       Виникає  щось схоже на  зигзагоподібний  рух, в прооцесі якого:

       - менеджери вищого рівня формують  політику, вивчають ініціативи, делегують  повноваження, дають оцінку,

       - менеджери нижчого рівня зайняті плануванням, надають планам

        Менеджери                                                                         Менеджери

      вищого рівня                                                                       нижчого рівня         

       

       

                         

         

       

   1 ФАЗА

         

          

          

       

           

                                                                     

   2 ФАЗА 

                     

       

                                    

         

   3 ФАЗА

         

                                   

         

         

Рис.7.4. Схема процесу бюджетування 

       конкретний  зміст, виконують завдання, звітують про досягнуте.

       Завдяки зворотньому зв'язку (перехід до іншого циклу бюджетування) система  підлаштовується до нових умов шляхом коригування цілей, установок, основних напрямків.

       Формування  бюджетів – це вид діяльності, який відноситься до компетенції менеджерів. Функціональні служби (фінансовий відділ, бухгалтерія тощо) виконують при цьому допоміжні функції. Вони надають необхідну інформацію, допомагають менеджерам складати плани, опрацьовують рекомендації. Проте такі служби не повинні брати на себе задачі визначення змісту бюджету та бюджетних пропозицій.

       На  етапі контролю перевіряється наскільки  вірними є пропозиції, узгоджені  в бюджетах, аби вчасно, у разі необхідності, їх скоригувати. Звичайно, це досягається шляхом проведення спільних нарад менеджерів різного рівня.

       Переваги  бюджетного контролю:

1. простота здійснення;
2. можливість формалізації;
3. всі менеджери стають учасниками процесу контролю.

         Недоліки бюджетного  контролю:

1. орієнтація переважно не на результати, а на витрати;
2. існує можливість перевитрачання коштів запланованого бюджету.

 

       Аудит – це незалежна формальна верифікація фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Аудит має засвідчити, що інформація по контролю діяльності організації надає вірне (дійсне) уявлення про фактичний стан справ. Виділяють зовнішній і внутрішній аудит.

       Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організаціє і спрямований  на перевірку фінансової звітності.

       Внутрішній  аудит перевіряє не тільки фінансову звітність. Він додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.

       Обов’язковими напрямками аудиторської перевірки, як правило, є такі:

• грошові кошти. Перевірка реальних залишків на банківських рахунках, аналіз процедур управління грошовими потоками;
• надходження. Підтвердження гарантій сплати боргів споживачами, перевірка балансу;
• запаси. Перевірка матеріальних запасів на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного зносу;
• основні фонди. Проведення огляду, оцінка зносу, визначення адекватності страхування;
• кредити. Аналіз кредитних угод, узагальнення зобов’язань;
• доходи і витрати. Оцінка їх розподілу за термінами, доречність, суми.

 

       Інструменти операційного контролю. На практиці широко використовують такі інструменти операційного  контролю:

• графік Г.Гантта;
• сітьові графіки;
• метод оцінки та перегляду планів (PERT);
• метод критичного шляху (CPM);
• методи управління запасами;
• методи контролю якості.

       Графік  Гантта – це інструмент розробки графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням. Графік Гантта дає можливість виробничому менеджеру швидко оцінити стан виробничого процесу (які процеси завершені, а які - ні). Так, графік Гантта з виконання замовлення на виготовлення письмових столів, наведений на рис.7.5., являє собою діаграму, що показує кількість часу, який необхідно витратити на виконання кожного елементу робіт у процесі виготовлення виробів. 
 
 
 
 
 
 

 

Рис.7.5. Графік Гантта щодо виконання робіт  із замовлення  
на виготовлення письмових столів 

       Сітьові графіки. Сітьове планування та управління (СПУ) – система специфічних методів планування та управління процесами розробки (реалізації) проектів шляхом застосування сітьових графіків. Під проектом розуміють комплекс взаємопов’язаних дій, спрямованих на досягнення чітко визначеної мети протягом заданого періоду часу і при встановленому бюджеті витрат.

       СПУ базується на моделюванні процесу  за допомогою сітьового графіку  і являє собою сукупність розрахункових  методів, організаційних і контрольних засобів по плануванню і управлінню комплексом робіт.

       Система СПУ дозволяє:

       - формувати календарний план реалізації  комплексу робіт (проекту);

       - виявляти і мобілізувати резерви  часу, трудові, матеріальні та  грошові ресурси;

       - здійснювати управління комплексом робіт за принципом "провідної ланки" з прогнозуванням та попередженням можливих зривів в ході робіт;

       - підвищувати ефективність управління  в цілому при чіткому розподілі  відповідальності між керівниками  різних рівнів та виконавцями  робіт.

       Сітьова модель являє собою план виконання  комплексу взаємопов’язаних робіт (операцій), що задається в специфічній  формі  сітки (мережі), графічне зображення якої зветься сітьовим графіком. Особливістю сітьової моделі є чітке визначення часових взаємозв’язків всіх необхідних робіт. Існує два основних варіанти сітьових графіків:

• сітьовий графік “події-роботи”;
• сітьовий графік “роботи-зв’язки”.

       Варіант графіку “роботи-зв’язки”        є простішим у побудові, але  більш складним та менш ефективним з точки зору управління комплексом робіт. Тому частіше перевагу віддають першому варіанту графіків, тобто графіку “події-роботи”.

       Головними елементами сітьової моделі є події, роботи та шляхи.

       Подія – це момент закінчення будь-якого процесу, що відображає окремий етап виконання проекту. Подія може бути результатом окремої роботи або сукупним результатом кількох робіт. Подія може здійснитися тільки тоді, коли закінчаться всі роботи, що їй передують. Наступні роботи можуть починатися тільки тоді, коли подія вже відбулася. Кожна подія, що включається в сітьову модель, повинна бути повно, точно і всебічно визначена, її формулювання повинно включати результат всіх безпосередньо передуючих їй робіт. Серед подій сітьової моделі виділяють початкову і кінцеву події. Початкова подія  не має передуючих робіт і подій. Заключна подія не має наступних робіт і подій.