Лидерство (руководство) в трудовом коллективе торговой организации

       Но  и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что  в  эффективности  руководства  значительную  роль  играют  ситуационные факторы,  которые,  например,  включают  потребности   и   личные   качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды,  имеющуюся  у руководителя информацию. На практике это  означает,  что  руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

       Согласно  поведенческому подходу к  руководству,  по  способу  и  методу отношения к подчиненным, каждая организация  представляет  собой  уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальна личность, обладающая рядом способностей. Поэтому  стиль  руководства  должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. 

       Наиболее  существенный вклад в понимание  руководства как системы  внес Дуглас МакГрегор. Его труды по  практическому управлению  содержат  первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом,  как вынуждают их вести себя руководители.  Это означает,  что подчиненный любого  ранга может стараться отвечать требованиям своего  руководства и по  возможности выполнять возложенные на  него  задачи.

Поведенческий подход к лидерству.

       Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства  или стилей поведения.  Это  стало  серьезным  вкладом  и  полезным  инструментом понимания  сложностей  лидерства.   Этот   подход   к   изучению   лидерства сосредоточил   свое   внимание   на   поведении    руководителя.    Согласно поведенческому подходу, эффективность  определяется  не  личными  качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства  заключается  в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию  стилей  руководства. СТИЛЬ  РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная  манера  поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы  оказать  на  них  влияние  и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой  управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,  используемые  им,  и  его  забота, прежде всего, о человеческих отношениях  или,  прежде  всего,  о  выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

       Каждая   организация   представляет   собой   уникальную   комбинацию индивидов, целей и задач.  Каждый управляющий  -  это  уникальная  личность, обладающая рядом способностей.  Поэтому стили руководства  не  всегда  можно отнести  к  какой-то   конкретной   категории.   По   традиционной   системе классификации  стиль  может  быть  автократичным  (это одна  крайность)   и либеральным (другая крайность)  или  это  будет  стиль,  сосредоточенный  на работе,  и  стиль,  сосредоточенный  на  человеке.    

1. Теория  Дугласа Мак Грегора.

       Автократичный   лидер   в   управлении   авторитарен.   Автократичный руководитель  обладает  достаточной властью,  чтобы навязывать  свою  волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям  более низкого уровня  своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на  котором они оперируют. Дуглас  МакГрегор,  известный ученый  в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя  по  отношению к работникам

       теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

       1. Люди изначально не любят   трудиться  и  при  любой   возможности  избегают работы.

       2. У людей нет честолюбия, и они  стараются  избавиться  от  ответственности, предпочитая, чтобы  ими руководили.

       3. Больше всего люди хотят защищенности.

       4. Чтобы заставить людей  трудиться,  необходимо  использовать  принуждение,  контроль и угрозу наказания.

       На  основе таких исходных предположений,  автократ  обычно  как  можно  больше централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти  не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить  их на более мелкие,  каждому  подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко  контролировать  ее исполнение, т.е. плотно руководит  всей работой в  пределах  его  компетенции и, чтобы  обеспечить  выполнение  работы,  может  оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

       Иерархическое  деление  в  таких  организациях,  как  правило,  очень строгое, каналы сбора информации работают четко  и  оперативно.  Руководитель такого типа  концентрируется  на  удовлетворении  элементарных  потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

       Когда автократ  избегает  негативного  принуждения,  а вместо  этого использует вознаграждение, он получает  название  благосклонного  автократа. Хотя он  продолжает  оставаться  авторитарным  руководителем,  благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии  подчиненных. Он может даже пойти на  то,  чтобы  разрешать  или поощрять  их  участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть  принимать и исполнять решения.  И как бы благосклонен ни  был  этот  руководитель,  он простирает  свой  автократический  стиль  дальше,  структурируя  задания   и навязывая неукоснительное соблюдение огромного  количества  правил,  которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

       Представления демократичного руководителя о работниках отличаются  от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

       1. Труд ( процесс естественный. Если условия благоприятные, люди  не  только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

       2. Если люди приобщены  к   организационным  целям,  они  будут  использовать самоуправление и самоконтроль.

       3. Приобщение является функцией  вознаграждения,  связанного  с  достижением цели.

       4.  Способность  к  творческому   решению  проблем   встречается   часто,   а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

       Благодаря    этим    предположениям,    демократичный    руководитель предпочитает такие механизмы  влияния,  которые  апеллируют  к  потребностям более  высокого  уровня:   потребности  в  принадлежности,   высокой   цели, автономии и самовыражении.  Настоящий  демократичный  руководитель  избегает навязывать свою волю подчиненным.

       Организации,  где  доминирует  демократичный  стиль,  характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в принятии  решений  и  пользуются  широкой  свободой  в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации,  руководитель  позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми,  которые он сформулировал.  Вместо  того,  чтобы осуществлять  жесткий  контроль  за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно  ждет,  когда работа будет выполнена до конца,  чтобы  провести  ее  оценку.  Руководитель действует   как   связующее   звено,    обеспечивая    соответствие    целей производственной группы целям организации в целом и заботясь  о  том,  чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

       Поскольку демократичный лидер  предполагает,  что  люди  мотивированы потребностями более высокого уровня ( в социальном  взаимодействии,  успехах и самовыражении,  (   он  пытается  сделать  обязанности  подчиненных  более привлекательными. В  некотором  смысле  он  старается  создать  ситуацию,  в которой люди до некоторой  степени  сами  мотивируют  себя,  потому  что  их работа,  по  природе  своей,  сама  является   вознаграждением.   Он   также способствует тому, чтобы  подчиненные  понимали,  что  им  предстоит  решать большую  часть  проблем,  не  ища  одобрения или помощи.  Но  руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости  и  доверия  с  тем, что если подчиненным и понадобится  помощь,  они,  не  стесняясь,  могли  бы обратиться к руководителю. Чтобы  добиться  этого,  руководитель  организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

       Различного  рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных  успехов  в бизнесе. Однако если менеджер стоит перед выбором, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y, стоит остановиться  именно  на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его  подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях,  которые свойственны развитию его  бизнеса,  применение  теории  Y,  а  также  какие последствия может вызвать применение теории X.

       1. Существуют такие условия, при  которых  развитие  фирмы  изначально идет по принципам теории Y. Поскольку основными инициаторами в  создании  и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации,  в условиях равноправия они должны заручиться  полной  поддержкой  со  стороны подчиненных и руководителей  среднего  звена.  При этом  руководитель  для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер  среднего звена не в праве ущемлять  права подчиненного,  если  не  согласен  с  его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает  и  с  позицией  вышестоящего  руководства.  Сходные  ситуации выглядят абсолютно различными,  если  рассматривать  их  с  противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории Y, может позволить  подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать  два различных  вида  деятельности.  Эта  ситуация  может  рассматриваться   как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако,  как сложно  будет выполнить приказ менеджера по теории Х о сокращении срока поставки хотя  бы  на  один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.

       2. Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее  эффективно в ситуации, когда все  члены  коллектива  адаптированы  к  подобному  стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y. Низкоквалифицированные работники,  требующие  постоянного  надзора  и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.

       3. Широкое применение теории Y в  работе управления позволяет  достичь высокого  уровня  производительности,   развить   творческий   потенциал   у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять  коллективный  труд,  а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала. 

       1.2.2. Исследование Левина.

         По   классификации  Курта Левина   стиль   является   одномерным   и    может    быть    авторитарным, демократическим или либеральным

       Возможно, самое раннее исследование  эффективности  стилей  лидерства было проведено Куртом Левином  и его коллегами.  В своем знаменитом исследовании  Левин  обнаружил,  что  авторитарное  руководство   добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой  чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность,  меньшее  дружелюбие  в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность,  проявляемая как к руководителю, так  и  к  другим  членам  группы,  большая  подавляемая тревога и одновременно (более зависимое и покорное поведение. По  сравнению с демократичным руководством,  при  либеральном  объем работы  уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и  в  опросах  выражается предпочтение демократичному руководителю.

       Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало  более высокую продуктивность,  но более низкую степень удовлетворенности, чем  демократичное.  Тем  не  менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых  стиля  поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой  степени удовлетворенности.

       Эксперимент Курта Левина.

       Первые  научные исследования в области  стилей управления малой группой были проведены немецким психологом К.Левиным (1890-19470 во второй половине 40-х годов. Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10-12 лет, делающих театральные маски. руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший два стиля – авторитарный и демократический.

       Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и результативность их работы.

       В дальнейшем руководитель использовал либерально-попустительский стиль, который оказался самым неэффективным.

       Эксперимент позволил Левину сделать следующие выводы:

         «вне руководителя» существует множество возможных методов воздействия на людей. Овладение этим полем – одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой профессии. Стиль руководителя складывается с двух сторон: со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно уловить их в используемых формах и методах. Не существует хороших и плохих стилей управления. Каждый стиль применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления. Таким образом, Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное.  Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления,  большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно ( более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение.