Лидерство (руководство) в трудовом коллективе торговой организации

       Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. 

3.   Модель Лайкерта

       Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало  в  середине  40-х  годов  в  государственном  университете  Огайо  и университете Мичигана. Именно там были  заложены  основы  теории  поведения. Инициативное  руководство  проводимыми  исследованиями  осуществляли   Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли  к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

       Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском  университете  разработали альтернативную  систему,  сравнивая  группы  с  высокой  производительностью труда и группы с низкой производительностью в  различных организациях.  Они считали, что разницу в производительности может объяснить  стиль  лидерства.

       Аналогично  континууму по теориям “Х” и  “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой  и низкой  производительностью классифицировались  по  континууму, находящемуся в пределах от  одной  крайности (сосредоточенные  на  работе (теория “Х”), до другой ( сосредоточенные на  человеке  (теория  “Y).

       РУКОВОДИТЕЛЬ,  сосредоточенный  НА  РАБОТЕ,   также   известный   как руководитель,  ориентированный  на  задачу,  прежде   всего,   заботится   о проектировании задачи и  разработке  системы вознаграждений  для повышения производительности    труда.     Классическим     примером     руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор  строил  задачу по техническим  принципам  эффективности  и  вознаграждал  рабочих,  которые перевыполняли   квоту,   тщательно   рассчитанную   на   основе    измерения потенциального  выпуска  продукции.  Этот  подход  основан   на   стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь  максимальной производительности.   Менеджеры,   которые   поддерживают   подобный   стиль поведения,  требуют  строгого  подчинения   рабочим   распорядкам,   четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую  автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

       В   противоположность    этому,    первейшей    заботой    руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание  на повышении  производительности  труда  путем  совершенствования  человеческих отношений: делает упор на  взаимопомощи,  позволяет  работникам  максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает  для подразделения  высокий  уровень   производительности   труда.   Он   активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и  поощряет  их профессиональный  рост.  При  таком  подходе руководитель  уделяет   особое внимание  своим  взаимоотношениям  с  подчиненными,  поддерживает  атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким,  открытым, дружелюбным  характером.   Коллективы,   возглавляемые   таким   менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

       На  основании своих исследований,  Лайкерт  сделал  вывод,  что стиль руководства  неизменно  будет  ориентированным  либо  на  работу,  либо   на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто  бы  проявлял  оба  эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты  также  показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти  во  всех  случаях способствовал повышению производительности труда.

       Исследования, проведенные в двух  названных  направлениях,  позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры,  работающие на основе  первого  подхода,  были  оценены  как  менее  профессиональные  в сравнении  с  их   коллегами,   придерживающимися   второго   подхода.   Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание,  образование, бухгалтерские и подобные им  фирмы,  медицина,  торговля.  Что же  касается промышленного производства,  то  здесь  верно  как  раз  обратное.  Упор  на процесс производства  оценивается  в  этой  сфере  как  более  правильный  и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому  принципу (внимание  на  производство)  уровень травматизма,  заболеваний,   прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако  в  коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение  жесткого  стиля управления  является  только  положительным  фактором,   повышает   уровень удовлетворения трудом.

       Как продолжение своих исследований, Лайкерт  предложил четыре  базовых системы стиля лидерства.

       Лайкерт  описывает руководителей,  относящихся  к  системе  1,   как эксплуататорско-авторитарных.   Эти   руководители   имеют    характеристики автократа.

       Система  2  называется  благосклонно-авторитарной.  Эти  руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но  они  разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии  решений.  Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях ( наказанием.

       Руководители  системы  3,   называемой   консультативной,   проявляют значительное, но не  полное  доверие  к  подчиненным.  Имеется  двустороннее общение и некоторая степень доверия  между  руководителями  и  подчиненными. Важные  решения  принимаются   наверху,   но   многие   конкретные   решения принимаются подчиненными.

       Система 4 подразумевает групповые  решения  и  участие  работников  в принятии  решений.  По  мнению  Лайкерта,  она  самая  действенная.   Эти руководители   полностью   доверяют   подчиненным.   Взаимоотношения   между руководителем и подчиненными дружеские  и  взаимно  доверительные.  Принятие решений  в  высшей  степени   децентрализовано.   Общение   двустороннее   и нетрадиционное.   Кроме   того,   они   ориентированы   на    человека,    в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

       Исследования  Лайкерта показали, что самые  эффективные  руководители низового  звена  уделяли  внимание,  прежде  всего,  человеческим   аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и  создавали  отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли  подчиненных  на  производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они  использовали  групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. 

4.  Стили руководства по классификации университета Огайо.

       Начиная с  1945  г.  группа  ученых,  работавшая  под  эгидой  Бюро  по исследованиям в  области  бизнеса  в  университете  штата  Огайо,  проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в  концепции  разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или  только  на человеке. Их главной находкой стало:  люди могут вести  себя  так,  что  это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.  Они  разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по  двум параметрам:  структуре и вниманию  к  подчиненным.  Структура  подразумевает такое поведение, когда  руководитель  планирует  и  организует  деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание  к  подчиненным  подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более  высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия,  уважения,  тепла и контакта между руководителем и подчиненными.  Очень  важно  отметить,  что уважение  (  это  не  внешнее  проявление  типа  “похлопывания  по   спине”.

         Было выявлено, что люди могут  вести себя с разной степенью  внимания  к подчиненным и структурированию проблем;  четыре  возможных  комбинации  этих элементов в руководстве.

       Несмотря  на то, что самая высокая производительность ассоциировалась  с руководителем, который владеет  и  тем  и  другим  стилем  поведения,  более поздние исследования показали, что эта классификация применима  не  ко  всем ситуациям. 

5.   Управленческая решетка  Блейка и Мутона.

         Концепция,   разработанная   в   университете   штата   Огайо,   была модифицирована  и  популяризована  Блэйком  и  Мутоном,  которые   построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

       1.1(страх перед бедностью (примитивное  руководство).  Со  стороны руководителя  требуется  лишь  минимальное  усилие,  чтобы  добиться  такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который  достаточно  холодно  относится  как  к  своим  подчиненным,  так  и  к  самому  процессу производства. Он считает, что управленец может всегда  прибегнуть  к  помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение  дел  поможет  избежать конфликтов,  неурядиц,  создаст  благоприятные  условия  для  работы  самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон  новых  идей,  воплощаемых  в производство. Как  правило,  такого  управляющего  нельзя  назвать  лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего  портфеля  и  кресла».  Но  такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые  серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить  самого руководителя.

       1.9   (    дом    отдыха(социальное    руководство).    Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но  мало заботится об эффективности выполнения  заданий.  Эта  позиция  характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и  потребностям  своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.  Менеджеры  такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании  атмосферы  доверия, взаимопонимания  в  коллективе.  Такой  руководитель,  как  правило,   любим подчиненными,  они  готовы  в  трудную  минуту  поддержать  своего   лидера. Текучесть кадров на предприятиях с  таким  стилем  управления  очень  низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения  трудом  очень высок. К сожалению,  излишняя  доверчивость  к  подчиненным  часто  ведет  к принятию  половинчатых  непродуманных  решений,  за  счет   этого   страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто  злоупотребляют  доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

       9.1 (  авторитет  (  подчинение.  Руководитель  очень  заботится  об эффективности выполняемой работы, но обращает  мало  внимания  на  моральный настрой подчиненных. Эта  позиция  характерна  для менеджеров,  которые во главу угла ставят  заботу  о  производстве  и  практически не  осуществляют никакой  социальной  деятельности.  Они  считают,  что  такая   деятельность является проявлением мягкотелости  и  ведет  к  посредственным  результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не  зависит  от степени  участия  подчиненных  в  его   принятии.   Положительными   чертами менеджеров   такого   типа   являются   высокий   уровень   ответственности, трудоспособности, организаторский  талант,  интеллект.  Однако  между  таким руководителем и его  подчиненными  постоянно сохраняется дистанция,  часто отсутствует   прямая   связь    и    взаимопонимание,    сохраняется    лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

       5.5 (организация    (производственно-социальное    управление). Руководитель  достигает  приемлемого  качества  выполнения  заданий,  находя баланс  эффективности   и   хорошего   морального   настроя.   Эта   позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях  с заботой о производстве. Такой менеджер  считает,  что  компромисс  во  всех случаях — лучшее  решение,  он  есть  основа для эффективного  управления. Решения должны  приниматься  руководителем,  но  обязательно  обсуждаться  и корректироваться с подчиненными. Контроль  над  процессом  принятия  решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля  над  их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами  руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность  в  успехе  начинаний, нестандартность  мышления,  прогрессивные  взгляды.  Однако,  к   сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам  стиль управления,  что  не  способствует  развитию   и   движению   вперед   всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким  стилем  управления  иногда оставляет желать лучшего.  Как,  впрочем,  и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

       9.9 (команда.  Благодаря усиленному  вниманию  к  подчиненным  и эффективности, руководитель добивается  того,  что подчиненные сознательно приобщаются к  целям  организации.  Это  обеспечивает  и  высокий  моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует  такой  тип руководителя, который одинаково бережно относится  как  к  людям,  так  и  к возглавляемому им производству. В  отличие  от  менеджера  позиции  (5;  5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный  тип  управленца  не останавливается на полпути. Он стремится приложить  максимум  усилий  как в сфере социальной политики, так и  в  самом  производстве.  Причем  наилучшим способом  увеличения  производительности,  повышения  качества   выпускаемой продукции и услуг они считают  активное  вовлечение  подчиненных  в  процесс принятия решений.  Это  позволяет  повысить  удовлетворенность  трудом  всех работающих и учесть малейшие  нюансы,  влияющие  на  эффективность  процесса производства.