Методи аналізу зовнішнього середовища

      2 Теоретико-методологічні  аспекти методів  аналізу зовнішнього  середовища 

      2.1 SWOT- аналіз

              Одним з найпопулярніших інструментів стратегічного управління, який дозволяє побудувати стратегічний баланс, і проаналізувати можливі стратегії поведінки підприємства у ринковому середовищі, є так званий SWOT-аналіз. Стратегічний баланс, тобто поєднання негативних і позитивних факторів, що впливають на. діяльність компанії як і ззовні, так і з середини, допомагає правильно оцінити можливості, які відкриваються перед компанією у майбутньому.

      SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії компанії з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно.

      SWOT- аналіз має як перевага, так і недоліки, які потрібно знати і враховувати (табл. 2.1).

      Таблиця 2.1 - Переваги та недоліки SWOT-аналізу

      Позитивні риси SWOT - аналізу у більшості випадків все ж таки переважують негативні, що обумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.

      Під час вибору оптимальної стратегії  для фірми аналітики користуються двома підходами:

1. від внутрішніх факторів (сильні і слабкі сторони) до зовнішніх (можливостей розвитку та загроз] - власне SWOT-аналіз;
2. від зовнішніх до внутрішніх факторів - ТОWS-аналіз.

      Метод СВОТ-аналізу (англ. SWOT: S - сила (strength), W - 
слабкість (weakness), О - можливості (opportunities) і Т - загрози (treats)) є широко визнаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Використовуючи метод СВОТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні підприємству, та зовнішніми загрозами і можливостями. 
         Сила - це те, у чому підприємство досягло успіхів, або якась особливість, що дає йому додаткові можливості. Сила може зосереджуватися у навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, які дають підприємству переваги на ринку (наприклад, більш хороший товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, більше впізнавання товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для підсилення конкурентоспроможності підприємства. 
         Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (порівняно з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови. Слабкі сторони залежно від того, наскільки вони важливі у конкурентній боротьбі, можуть зробити підприємство вразливим, мати фатальні наслідки, у той час як інші (не дуже важливі) можуть бути легко виправленими або не враховуватися.

     Можливості (opportunities) — альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів). 
           Загрози (threats) — будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей. 

            Основні завдання SWOT-аналізу:

       
• виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми; 
• визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження  впливу; 
• виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями; 
• визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання; 
• виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів. 

      Особливості SWOT-аналізу:

       
1) суб’єктивність характеру добору  факторів, що складають сильні/слабкі  сторони підприємства за ступенем  їхньої важливості, а також специфіку  сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища; 
2) імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки); 
3) швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе.

          Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформа-ції, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.  
         SWOT-аналіз — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнто-ваного на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії — адаптації до середовища. 
           SWOT - аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхід-ність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії. SWOT-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а його слабкі сторони - це пасиви. Справа лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перекривають його слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 обумовлено небажаним), а також у тому, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс у сторону активів.

      Сильні  сторони підприємства, з точки  зору формування антикризової програми, важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування концепції санації і конкурентної переваги. У той же час успішна антикризова програма повинна бути спрямована на усування слабких сторін, які роблять підприємство вразливим, заважають його діяльності або не дають йому використовувати привабливі можливості.

      Можливості  та погрози не тільки впливають на позицію підприємства, але й вказують на необхідність антикризових заходів. Антикризова програма підприємства повинна: бути націленою на використання перспектив, які відповідають можливостям підприємства; забезпечувати захист від зовнішніх загроз. 
    Проведення SWOT - аналізу передбачає зазначену нижче послідовність дій. 
        1 етап - визначення набору характеристик, що дозволяють зробити висновок стосовно слабких та сильних сторін підприємства. У спеціальній літературі пропонується декілька варіантів набору характеристик для проведення SWOT-аналізу.

      2 етап - обґрунтування висновків та пропозицій за результатами SWOT-аналізу. Місцезнаходження підприємства в межах матриці СВОТ обумовлює спрямованість антикризової (санаційної) концепції:

      у полі СІМ - використання його сильних сторін з тим, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явилися у зовнішньому середовищі; 
         у полі СЛМ - переборення слабкостей за рахунок наявних можливостей; 
         у полі СІЗ - використання сил та можливостей для усунення загроз; 
         у полі СЛЗ - позбавлення від слабкості, спроба відвертання від загроз. 
       Розробляючи стратегії, слід брати до уваги той факт, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або, навпаки, вдало відвернута загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості у тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж погрозу. Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього сере-довища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.2.1). 
               На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході роз-робки стратегій певного типу:

      поле  СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підпри-ємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

      поле  СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підпри-ємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

      поле  СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

      поле  СлЗ — іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

      3 етап - ранжування проблем та можливостей за рівнем їх значимості для диференціації відношення до них у процесі антикризового управління. З цією метою доцільно застосовувати метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці. 

                                                                      Зовнішнє середовище

Внутрішнє

середовище   
 
 

      Рисунок 2. 1 –SWOT –матриця

       
 
              Можливості, які потрапляють на поля ВС, ВУ та СС, мають велике значення для кризового підприємства, необхідно обов'язково використати. Можливості ж, які потрапляють на поля CM, НУ та НМ, практично не заслуговують уваги. Використовувати можливості, які потрапили на всі останні поля, можна тільки у разі достатності обсягу ресурсів. 
Аналогічна матриця будується для оцінки загроз. Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для підприємства, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичний стан, важкий стан, „легкі удари"). Зліва по вертикалі відкладається імовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

        Ті загрози, які потрапляють на поля ВР, ВК та СР, є дуже великою небезпекою для кризового підприємства та потребують термінового та обов'язкового усунення. Загрози, які потрапили на поле ВТ, СК та HP, також повинні знаходитися у полі зору вищого керівництва і бути усуненими в першу чергу. Що стосується загроз, які знаходяться на полях НК, СТ та ВЛ, то потрібний уважний та відповідальний підхід до їх усунення. Загрози, які потрапили на останні поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва підприємства, необхідно уважно відстежувати їх розвиток. 
          4 етап - оцінка значимості для підприємства кожного фактора внутрішнього та зовнішнього середовища. Для проведення цього етапу дослідження доцільно використовувати метод розробки профілю середовища. 
           Суть методу полягає в експертній оцінці впливу кінцевого фактора, виходячи з наступної шкали оцінювання:

важливості  для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка; 
впливу на підприємство по шкалі: 3 - сильний, 2 - помірний, 1 -слабкий, 0 –відсутність впливу;

спрямованість впливу по шкалі: (+1) - позитивна, (-1) - негативна. 
            Отримані оцінки по кожному фактору заносяться дотаблиціпрофілю середовища.Інтегральна оцінка впливу фактора розраховується як добуток 3-х експертних оцінок.

            Ранжування факторів, виходячи з інтегральної оцінки їх впливу, дозволяє встановити фактори середовища, які мають відносно більш важливе значення і, виходячи з цього, заслуговують самої серйозної уваги, а також ті, які мають незначний вплив.

        SWOT-аналіз не є методом, що гарантує підприємству отримання кількісної оцінки, повністю вільної від суб'єктивізму. Але навіть сам процес проведення SWOT-аналізу має беззаперечну цінність для усвідомлення стану, проблем та можливих перспектив розвитку підприємства, у тому числі його можливостей та передумов для подолання кризових явищ.

      Для розробки стратегій недостатньо  констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостро-ковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і за-гроз. Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу.

      Необхідність  обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв’язків. На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, фак-торний та кластер-аналіз. Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об’єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі. 

      2.2 Портфельний аналіз

       
          Метою проведення портфельного стратегічного аналізу в перебігу діагностики потенціалу виживання підприємства є визначення конкурентної позиції підприємства на освоєному товарному ринку, оцінка ефективності його товарної та асортиментної політики, оцінка спроможності підприємства до генерування сталих доходів від продажу товарів (робіт, послуг), які є основним внутрішнім джерелом формування грошових надходжень, необхідних для виконання зобов'язань, беззбиткової та прибуткової діяльності. З цією метою можуть використовуватися різноманітні матричні методи, зокрема: матриця Бостонської консультаційної групи („темп росту ринку - ринкова частка"); матриця консультативної фірми Мак-Кінзі („привабливість галузі - положення на ринку"), матриця SPASE („зовнішнє середовище бізнесу - стратегічний потенціал підприємства (привабливість галузі - наявні конкурентні переваги"), матриця ADL/LC („стадія життєвого циклу - конкурентна позиція") та інші. 
Таким чином оцінюється спроможність підприємства отримувати стабільні доходи від продажу товарів, які є основним внутрішнім джерелом формування грошових надходжень, необхідних для виконання зобов'язань, беззбиткової та прибуткової діяльності.