Методи аналізу зовнішнього середовища

           З метою дослідження стану та перспектив реалізації окремих видів та груп товарів (стратегічних зон господарювання, напрямків діяльності підприємства) може бути використаний матричний метод оцінки, який набув достатнього розповсюдження та визнання. У сучасній літературі з питань стратегічного маркетингу широко описані різні типи матриць, які можуть бути побудовані з цією метою.

      1. Матриця „зростання - ринкова частка" або Бостонської консультаційної групи (БКГ).

      Побудова  цієї матриці дозволяє визначити  стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу  цієї позиції вибрати правильну  стратегію дій підприємства на ринку  і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності.

      Види (напрямки) діяльності підприємства досліджуються  за двома параметрами: 1) темп росту  ринку, який є найважливішою характеристикою  привабливості ринку; 2) відносна доля ринку, яка визначає силу позиції підприємства в конкурентній боротьбі на даному ринку. 

      Темп

       росту

      ринку 

      Високий 
 

      Низький

                                    Висока                  Низька              Відносна доля

                                                                                                      ринку

      Рисунок 2.2 – Матриця БКГ 

              Визначення цих параметрів дозволяє класифікувати всі напрямки діяльності підприємства за чотирма групами: „зірка", „дійна корова", „собака" та „дика кішка" (рис. 2.2).

        Побудова матриці БКГ визначається діапазон змін темпів росту або скорочення на окремих цільових ринках в межах однієї галузі (мінімальне та максимальне значення).Ці показники відмічаються на вертикальній осі матриці (РР). 
             По горизонтальній осі відмічається діапазон зміни відносної частки ринку (ВДР) підприємства, що досліджується. Відносна частка ринку розраховується шляхом ділення ринкової частики підприємства на ринкову частку його провідного конкурента. ВДР нижче одиниці є свідченням слабких конкурентних позицій, чим більше одиниці фактично досягнуте значення ВДР, тим більш високою є конкурентоспроможність даного підприємства.

      Отримане  поле матриці поділяють вертикальною та горизонтальною лініями на чотири квадрати, кожен з яких визначається певними характеристиками стратегічного напрямку діяльності (господарського підрозділу, виду бізнесу, товарної групи тощо), який отримує оцінку в означених межах. 
Існують також методики, які рекомендують проводити горизонтальні та вертикальні межі квадратів, враховуючи визначені значення РР та ВДР, а осі масштабувати відносно визначених значень.

      Для кожної товарної групи (виду товарів) оцінюються майбутні темпи зростання, розраховується доля ринку, що дозволяє ідентифікувати його положення в межах матриці. Для забезпечення наглядності отриманого результату кожна товарна група відображається у вигляді круга, діаметр якого відповідає її питомій вазі в загальному обсязі реалізації підприємства. 
            Для кожного квадрата побудованої матриці розробляються спеціальні рекомендації, які повинні бути враховані при розробці антикризової товарної політики. 
           „Зірки". Ідеальний випадок, який поєднує високі перспективи росту ринку з сильними позиціями підприємства на цьому ринку. Зірки - джерело не тільки короткострокового, але й довгострокового прибутку підприємства, саме через це вони є найкращим об'єктом для вигідних капіталовкладень. „Зірки" слід оберігати та зміцнювати. Стратегія підприємства по відношенню до напрямків діяльності, які визнані „зірками", повинна бути спрямована на підтримку або збільшення питомої долі ринку, збереження досягнутих переваг та факторів успіху. 3 цією метою може застосовуватися політика надання цінових знижок, збільшення реклами, розширення мережі пунктів продажу тощо 
        „Дійні корови". Підприємство має сильні позиції на зрілому ринку. Ці напрямки діяльності приносять підприємству високий стабільний прибуток, хоча росту тут не передбачається. Тому у відношенні таких напрямків діяльності підприємство прагне зберегти свою долю ринку на даному рівні. Основна ціль підприємства у відношенні „дійних корів" - отримання максимального прибутку за короткий період. Капіталовкладення тут обмежуються необхідним мінімумом. Прибуток „дійних корів" інвестується в інші, більш перспективні напрямки діяльності. Найбільш поширені стратегії по відношенню до цих напрямків діяльності підприємства це: збереження досягнутих переваг та політики цінового лідера, інвестування коштів у нові технології та розвиток, перелив коштів в більш перспективні сфери.

        „Собаки". Слабкі позиції підприємства поєднуються з низькими темпами росту ринку. Такі напрямки діяльності безперспективні, а тому в загальному випадку підприємство повинно позбавитися „собак". Як наслідок, у відношенні „собак" використовуються стратегії вилучення капіталовкладень та збору врожаю, тобто отримання максимально можливого прибутку за мінімально можливий строк, використання коштів, що вивільняються, для підтримки інших напрямків діяльності підприємства.

      „Дикі кішки". Позиції підприємства нестійкі, але перспективи розвитку ринку достатньо привабливі. їх іноді називають також „знаками питання" або „тяжкими дітьми". Такі напрямки діяльності потребують більш детальної оцінки. Тут у підприємства є декілька стратегічних можливостей: інвестувати у такі напрямки діяльності, щоб закріпити позиції підприємства на перспективних ринках та перетворити „дику кішку" на „зірку" або ліквідувати даний напрямок діяльності, якщо у підприємства немає можливості здійснити інвестиції. 
              Незважаючи на простоту та зрозумілість, які обумовили поширеність матриці БКГ, їй притаманні серйозні недоліки:темпи росту ринку не завжди можуть служити адекватною оцінкою привабливості ринку: крім росту, важливі такі фактори, як абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження, врахування стадії життєвого циклу продукції та ін.; 
відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства; важливу роль відіграє фінансова могутність підприємства, якість продукції, володіння патентами, ліцензіями, адекватність системи управління підприємством тощо;модель не враховує взаємодію різних напрямків діяльності підприємства (синергічний ефект їх взаємодії).

      2. Матриця  Мак-Кінзі.

         Від'ємні особливості матриці Мак-Кінзі, виконані на замовлення фірми „Дженерал Електрик", полягають у зміні показників, що утворюють матрицю: замість темпу росту ринку використовується комплексний показник привабливості ринку; замість відносної долі ринку - комплексний показник конкурентоспроможності підприємства. Кожний показник оцінюється за тримірною шкалою - слабкий (низький), середній, сильний (високий), замість двомірної матриці БКГ. Це дозволяє визначити більшу кількість сегментів матриці і відповідно поглибити та диференціювати рекомендації, що надаються (рис. 2.3).

          Аналіз портфеля підприємства на базі матриці Мак-Кінзі передбачає попередню оцінку параметрів матриці - показників привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства.Методика їх кількісної оцінки була розроблена видатним дослідником А.Ансофом та набула світового визнання. 
Комплексний показник привабливості ринку розраховується за формулою: 
K = aG + $P + yO-cjT,де G, Р,0,Т - комплексні показники відповідно перспектив росту, рентабельності, можливостей, небезпек; а, р\ у, а - вагові коефіцієнти; а + (3 + у +ст=1.Розрахунок комплексних показників перспектив росту G та рентабельності Р проводиться аналогічним чином. 
 
 
 
 
 
 
 

Конкурент-

ний

статус 

Сильний 
 
 

Середній 
 
 

Слабкий 

                           Низька                      Середня                       Висока               Привабливість

                                                                                                                                              ринку 

      Рисунок 2. 3 – Матриця  Мак-Кінзі

       
            Для оцінки перспектив росту використовуються такі параметри: темп росту відповідного сектора економіка; приріст чисельності споживачів; ступінь зістарівання продукції; ступінь оновлення технології; динаміка географічного розширення ринку та ін.

      Оцінка  рентабельності припускає врахування таких факторів: коливання цін; коливання  обсягів продажу; циклічність попиту; місткість ринку порівняно з виробничими потужностями в галузі (тобто чи є в галузі потужності, що стоять?), тривалість життєвого циклу продукції; затрати, які необхідні для виходу на ринок; перспективи руху цін на ринках ресурсів; час та вартість розробки нової продукції та ін.

      Запропонований  А.Ансофом показник конкурентного  статусу підприємства грунтується  на врахуванні можливостей (потенціалу).

        Оцінка рівня капіталовкладень обґрунтована на припущенні про те, що існує оптимальний рівень капіталовкладень, при якому рентабельність вкладеного капіталу максимальна. У той же час для кожного напрямку діяльності існує мінімальне значення капіталовкладень, без якого прибутку від даного напрямку діяльності взагалі неможливо отримати.

        Оцінка майбутньої ефективності діючої стратегії припускає оцінку в балах 3 валетних факторів успіху, а саме: політики росту, ринкової та продуктової диференціації.

      Оцінка  потенціалу підприємства базується  на вивченні наступних п'яти факторів успіху:

      - загальне управління (відповідність системи управління особливостями середовища підприємства; управління ризиком; організація впровадження нововведень; кадровий потенціал; корпоративна культура та ін.); 
- фінансове управління (фінансова стійкість; ліквідність; можливість отримання кредитів; управління грошовими потоками; податкова оптимізація та ін.); 
- маркетинг (аналіз ринку; вибір цільових сегментів ринку; активність використання методів просування продукції на ринку; канали товарного руху та ін.); 
- виробництво (собівартість продукції; управління запасами; матеріально-технічне постачання; рівень техніки, що використовується, технології та ін.); 
ШОКР (кількість інновацій, технічний рівень розробок, новизна та ін.) 
          По кожному із цих факторів визначається число балів при оптимальній та діючій стратегії управління.  Підсумковий бал визначається як середнє арифметичне оцінок, отриманих по окремих факторах. 
          Матриця Мак-Кінзі є більш складним інструментом портфельного аналізу, який успішно може використовуватися і в процесі діагностики кризового підприємства. Позиціювання господарського портфеля за методом Мак-Кінзі забезпечує необхідну підтримку в активізації власних джерел генерацій грошових коштів (зони 7,8.9) і „відсікання лишнього" для мінімізації витрат (зони 1,2,3).

      3. Матриця SPASE (Strategic Position and Action Evaluation) 
Подальше поглиблення портфельного аналізу забезпечується застосуванням методу SPASE (Strategic Position and Action Evaluation) . В рамках цього методу координатними осями стратегічного простору виступають вже чотири найважливі фактори, які повинні бути враховані при розробці стратегії, а саме: зовнішнє середовище бізнесу, стратегічний потенціал підприємства, привабливість галузі та наявні конкурентні переваги. 
Побудова матриці SPASE передбачає попередню ідентифікацію положення кожного напрямку діяльності підприємства або підприємства в цілому в межах матриці за допомогою, наприклад, експертного методу або методу бальних оцінок (з градацією оцінок від 0 - дуже погано, до 6 - відмінне становище). 
Кожен з чотирьох квадратів матриці додатково поділено на три зони залежно від кількісного значення отриманої оцінки по кожній осі (0-2, 2-4, 4-6). Рекомендації, які доцільно врахувати при розробці майбутньої стратегії, також відображені.

      4. Матриця (модель) ADL/LC (Life -Cycle)

      Оригінальною  методикою проведення стратегічного  аналізу є модель ADL/LC (Life -Cycle), розроблена фахівцями всесвітньо відомої консалтингової компанії Артур Д. Литтл . В основі її розробки покладена концепція життєвого циклу галузі, що попередньо не враховувалося у процесі діагностики стратегічної позиції підприємства.

      Для побудови діагностичної матриці використовується також два параметри: 
        - стадія життєвого циклу (їх виділяється чотири: народження, зростання (або розвиток), зрілість, старіння);

      - конкурентна позиція (виділяють п'ять позицій - домінуюча, сильна, сприятлива, міцна та слабка).

     Розглянуті  вище модифікації та моделі портфельного аналізу слід використовувати систематично. Це дозволить визначити не тільки теперішнє становище підприємства та його окремих видів діяльності (груп товарів) в межах матриці, але й напрямок зміни ситуації у часі. Динамічне дослідження стратегічної позиції підприємства є дуже доречним, оскільки рішення відносно товарної диверсифікації відноситься до стратегічних та потребує часу для своєї реалізації. 
          Висновки, отримані дані завдяки використанню портфельного (стратегічного) аналізу в процесі діагностики кризового стану та загрози банкрутства підприємства, використовуються в декількох напрямках:

      по-перше, вони є необхідним підґрунтям для пояснення причин розгортання кризових явищ в діяльності підприємства, якщо каталізатором кризи виступають маркетингові фактори, асортиментна політика підприємства; 
           по-друге, вони дозволяють визначити напрямок зусиль по внутрішньому оздоровленню підприємства за рахунок диверсифікації діяльності та внесення необхідних змін в його асортиментну політику.