Методи прийняття управлінських рішень в системі управління персоналом

Інший принцип класифікації зв'язаний з характером розв'язуваних задач:

а) економічних;

б) організаційних;

в) технологічних;

г) технічних;

д) екологічних і інших.

Найчастіше управлінське рішення зв'язані не з однієї, а з багатьма задача, у тім чи іншому ступені маючи комплексний характер.

По рівнях ієрархії систем керування виділяють управлінські рішення на рівні держави; на рівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Звичайно ініціюються загальносистемні рішення, що потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.

У залежності від організації розробки рішень виділяються наступні управлінські рішення:

а) одноособові;

б) колегіальні;

в) колективні.

Перевага способу організації вироблення управлінських рішень залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру задач, ресурсів і т.д.

По характеру цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:

а) поточні (оперативні);

б) тактичні;

в) стратегічні.

По організаційному оформленню управлінські рішення поділяються на:

а) тверді, що однозначно задають подальший шлях їхнього втілення;

б) що орієнтують, визначальний напрямок розвитку системи;

в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

г) нормативні, що задають параметри протікання процесів у системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, те їхній характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світі. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані й обережні рішення. [3]

Урівноважені рішення приймають менеджери, уважно і критично стосовні до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Звичайно, перш ніж приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як варто перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними, приймаються «знаскоку», «ривками».

Інертні рішення стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні й уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення відрізняються від імпульсивних тем, що їхні автори не мають потребу в ретельному обґрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення характеризуються старанністю оцінки менеджером усіх варіантів, більш критичним підходом до справи. Вони в ще меншому ступені, чим інертні, відрізняються новизною й оригінальністю.

Перераховані види рішень приймаються, в основному, у процесі оперативного керування персоналом. Для стратегічного і тактичного керування будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування й оптимізації.

1.3.           Фактори, що визначають якість та ефективність управлінських рішень.

Під якістю управлінських рішень варто розуміти ступінь його відповідності характеру задач функціонування, що дозволяються, і розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, у якому ступені управлінські рішення забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.

Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках – як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів варто віднести:

1)     закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;

2)     чітке формулювання мети – для чого приймається управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;

3)     обсяг і цінність розташовуваної інформації – для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;

4)     час розробки управлінських рішень – як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);

5)     організаційні структури керування;

6)     форми і методи здійснення управлінської діяльності;

7)     методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо фірма лідирує – методика одна, якщо випливає за іншими – інша);

8)     суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарним є управлінські рішення, тим суб’єктивніше оцінка. Стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);

9)     систему експертних оцінок рівня якості й ефективності Управлінські рішення. [7]

2.      Принципи і методи прийняття управлінських рішень та управління персоналом організації.

2.1.           Стадії прийняття управлінських рішень.

Метою управлінської діяльності є знаходження та­ких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які б сприяли досягненню оптимального ре­зультату в конкретних умовах.

Технологія розроблення, прийняття і реалізації рі­шень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробля­ючи управлінські рішення, необхідно встановити поря­док здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для ви­рішення господарських завдань.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підго­товку, прийняття, реалізацію рішення.

1. Етап підготовки — проведення економічного аналізу ситуації на мікро- і макрорівні; охоплює по­шук, накопичення, опрацювання інформації, виявлен­ня і формулювання проблем, що потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх обумовили.

2. Етап прийняття — охоплює розроблення й оціню­вання альтернативних рішень, визначення критеріїв ви­бору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення. У межах існуючих ресурсних чи інституційних об­межень з розроблених рішень вибирають те, що відпові­дає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кіль­кість запропонованих для вирішення проблеми варіан­тів залежить від наявних ресурсів, часу, інформації, не­обхідної для обґрунтування рішення тощо.

Важливим елементом процесу прийняття управлін­ських рішень є оцінювання дій на різних його етапах. Так, на етапі діагностики проблеми — це оцінювання меж, масштабів та рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування — оцінювання різних варіантів, запро­понованих для вирішення проблеми, на етапі прийнят­тя рішення — оцінювання очікуваних наслідків від йо­го реалізації. Це оцінювання здійснюється за певними критеріями. [4]

На етапі підготовки критеріями розпізнавання проб­леми найчастіше служить визначена ціль, відхилення від якої свідчить про наявність проблеми. Отже, керів­ники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За їх відсутності появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надхо­дженням сигналів, що суттєво ускладнює процес при­йняття рішень.

На етапі розроблення варіантів розв'язання пробле­ми застосовують різні критерії, які дають змогу вибрати ті, що є найбільш доцільними. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому підсумку, адаптивність та ефективність орга­нізації.

З метою прискорення процесу прийняття рішень і підвищення їх якості доцільно дотримуватись таких ре­комендацій:

—  формулювання проблем, розроблення і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де є відповідна інформація;

—  інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;

—  вибір і ухвалення рішення повинні врахувати інтереси і можливості тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації.

Щодо найскладніших і найважливіших рішень ре­комендується розробляти спеціальні організаційні про­цедури, визначаючи:

—  на якому рівні слід приймати рішення;

—  хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

—  з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

—  хто контролює і відповідає за виконання рішення;

—  хто наділений правом вносити корективи у зміст рішення і строки його виконання;

—  яка форма звітності про виконання рішень;

—  хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

3. Етап реалізації — розроблення заходів для кон­кретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснення контролю за його виконанням; внесення не­обхідних коректив; оцінювання результату, отримано­го внаслідок реалізації рішення.

Реалізація управлінських рішень — важлива ланка технології управління. Поки рішення не втілене у жит­тя — це не рішення, а лише наміри. Потрібна велика організаторська робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяль­ністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (поліпшувати його або погіршувати), і здебільшого це викликає додаткові «шуми» в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень.

Виконання рішення передбачає здійснення таких операцій:

—  визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

—  призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби — до всього колективу;

—  інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

—  матеріально-технічне забезпечення процесу праці, в т. ч. обґрунтований розподіл ресурсів;

—  проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

—  координація дій виконавців;

—  коригування раніше прийнятого рішення;

—  мотивація діяльності виконавців;

—  облік і контроль виконання.

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань:

—  якщо виконання доручення потребує знань з різних галузей і кваліфікації, виконавцеві слід давати таке завдання, яке б спонукало його до підвищення рівня кваліфікації і розвитку здібностей;

—  обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки і надмірне, і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання;

—  чітке визначення кола обов'язків працівника унеможливить відмову від виконання певних робіт, пов'язаних із реалізацією рішення;

—  розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення цілі, а також якість здійснюваних операцій;

— підлеглим доцільно надавати всю необхідну для виконання завдань інформацію і делегувати достатні повноваження для коригування процесу реалізації рі­шень.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, а й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, сприяти ініціативності. Для цього рекомендують вико­ристовувати всі форми зовнішнього впливу на праців­ника, щоб він виконував завдання швидше за власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Наприклад, Р. Лайкерт стверджує, що мотивація у сфе­рі виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим вагомішою є участь у прийнятті рішень безпосередніх учасників виконання завдань.

Важлива роль у процесі реалізації управлінських рі­шень належить контролю, який забезпечується нала­годженням зворотного зв'язку. Це особливо важливо для реалізації рішення, що здійснюється у декілька ета­пів. Зворотний зв'язок дає змогу своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, за необхідності вносити зміни в перебіг їх виконання. [7]

2.2.           Методи прийняття управлінських рішень.

Технологія прийняття рішень передбачає певну по­слідовність управлінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв'язання; оцінювання варіантів; вибір найвигіднішого варіанта.