Методи прийняття управлінських рішень в системі управління персоналом

Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до рішення проблем удосконалювання системи управління персоналом. [11]

Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища на більш прості.  Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення його сутності

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом із подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді.

Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом із погляду їх відповідності цілям організації.

Експертно-аналітичний метод удосконалювання управління персоналом ґрунтується на притягненні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу удосконалювання.

Нормативний метод  передбачає застосування системи нормативів, що визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність робітників по функціях, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організації в цілому і системи управління персоналом.

Параметричним методом здійснюється встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

Метод функціонально-вартісного аналізу  дозволяє виявити зайві  функції управління,  що по тим або іншим причинам не виконуються.

Метод головних компонент дозволяє відбити в однім показнику (компоненті) властивості десятків показників.

Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування.

Дослідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи.

Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом із подібними економіко-організаційними характеристиками стосовно аналізованої системи.

Таким чином, нами розглянуті методологічні основи управління персоналом організації.

3.      Прийняття управлінських рішень в діяльності організації «Стара аптека».

3.1.           Чинники, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

При прийнятті рішень необхідно враховувати  цілий ряд різноманітних чинників, на особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється,  інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

При прийнятті рішень неможливо обійтися без помилок. До найбільш поширених помилок відносять наступні:

      було прийняте так зване одностороннє рішення;

      прийняте рішення було зумовлене емоціями;

      був відсутній системний підхід до прийняття рішення;

      при виборі варіантів перевага була віддана  "звичній" альтернативі;

      розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;

      при прийнятті рішень керувалися припущеннями, прихованими бажаннями і помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;

      при прийнятті рішень була допущена квапливість;

      неправильно були витлумачені факти;

      рішення було прийняте імпульсивно.

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані на підмурівку чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина володіє своєю системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються. 

Ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середовище, в якій приймаються рішення.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик - це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Подібним образом керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені (іноді їх називають детерміністськими).

Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, відома тільки імовірність кожного результату.

При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням менеджера повинне стати дія направлена на пошук шляхів його зниження. Це можуть бути збір і отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми, можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій області, навіть дружня рада може пригодитися для зниження ризику при прийнятті рішення. Також можуть пригодитися різні математичні методи, моделі, що оцінюють рівень ризику і прогнозуючу ймовірностний вихід подій.

Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантній інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в обставинах, що швидко міняються.  Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістська середа.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Друга можливість   діяти відповідно точному до минулого досвіду, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідне, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

Час і середовище, що змінюється.  Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть на інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.

Інформаційні обмеження. Інформація – це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети або періоду часу. Інформація, як ви розумієте, необхідна для раціонального розв'язання проблем. Але іноді інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації варто включати час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні, витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, оплатою послуг зовнішніх експертів і т.д. Тому керівник повинен вирішувати, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але скоро така можливість скоро з'явиться, саме правильне для менеджера   відкласти прийняття рішення, але якщо час не є критичним чинником і втрати від затримки будуть більш ніж покриті вигодою від прийняття від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо,  відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішень поліпшень.

Негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь більш високоякісної продукції спричиняє за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на більш дешевий аналог і т.д.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, ухвалюючи рішення. Проблема процесу прийняття рішень складається в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Наприклад,  порушення законів або етичних норм. У таких випадках це буде трактуватися як обмеження.

Взаємозалежність рішень. У організації всі рішення деяким образом взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення може зажадати сотень рішень менш значних.

Великі рішення мають наслідки для організації загалом,  а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, то вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином рішення відбивається не тільки на виробничому відділі, але і на відділі збуту і маркетингу.

3.2.           Прийняття рішень в організації «Стара аптека» та оптимізація управління персоналом.

На сьогоднішній день ТОВ «Стара аптека» здійснює роздрібну торгівлю лікарськими засобами і налічує 23 структурних підрозділи (2 аптеки, 12 аптечних пунктів, 9 аптечних кіосків). В аптечних закладах фірми працюють 35 фахівців, а загалом організація забезпечує роботою 120 працівників.

В процесі прийняття рішень керівник організації слідує послідовній та налагодженій схемі, яка включає такі етапи:

      Діагностика проблеми;

      Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень;

      Визначення альтернатив;

      Оцінка альтернатив;

      Вибір альтернативи;

      Реалізація рішення;

      Зворотній зв’язок.

Для підприємства процес інвестування у людський капітал, з врахуванням обґрунтованого рівня потреби щодо розвитку персоналу та бажання працівників щодо власного професійно-кваліфікаційного зростання, пропонується розглядати у вигляді семи послідовних етапів: пошуку та найму, трудової адаптації, накопичення потенціалу росту, відповідності продуктів і праці сукупним витратам на персонал, навчання персоналу, капіталізації знань, навичок та умінь працівників, зниження рівня капіталізації персоналу в «силу морального старіння».

Процес інвестування в людський капітал на підприємстві схематично представлено на рис. 2.

Рис. 2. Фінансування інвестицій в людський капітал

Рис. 3.  Алгоритм прийняття управлінських рішень

   Для оцінки економічної ефективності використовують: чистий дохід (NPV), індекс прибутковості або рентабельності (PI), період окупності (РР), внутрішню норму прибутковості(IRR).

1. Розрахунок чистого зведеного доходу визначається за формулою:

,                            (3.2.1)

де - потік платежів;

- прибуткова частина інвестиційного проекту;

- витрати інвестиційного проекту; 

Т - весь період реалізації інвестиційного проекту;

- момент закінчення інвестування;

- момент отримання першого доходу.

У випадку, коли NPV > 0 проект варто приймати до реалізації Це означає, що проект генерує доходи (грошові потоки) достатні для покриття всіх витрат (інвестицій) за проектом і забезпечує одержання прибутку; якщо NPV <0, проект варто відхилити, бо він збитковий; NPV =0 - проект не прибутковий і не збитковий.

1.     Метод розрахунку індексу прибутковості або рентабельності інвестицій (R):

Індекс рентабельності (R) – відносна величина, яка визначається відношенням прибуткової частини NPV до її витрат:

.                                          (3.2.2)

Якщо R=1, то це означає, що дохідність інвестицій точно відповідає нормативу рентабельності. Якщо R>1, то проект прибутковий, і навпаки R<1 - проект збитковий.

3. Метод розрахунку внутрішньої норми прибутку (IRR)

Внутрішня норма дохідності (IRR) - ставки дисконта, використання якої  б забезпечило рівність поточної вартості очікуваних грошових відтоків та поточної вартості грошових притоків. Практичне застосування цього методу зводиться до того, що в процесі аналізу вибирається два значення ставки дисконта <таким чином, щоб в інтервалі () функція NPV=f(r) змінювала своє значення з “+” на “-” або навпаки.