Методи прийняття управлінських рішень в системі управління персоналом

Обчислюється за формулою:

IRR=,                            (3.2.3)

де - ставка, при якій >0;

-ставка, при якій < 0.

Для оцінки інвестиційного проекту повинна виконуватися умова IRR>r.

Внутрішня норма рентабельності (IRR) (інша назва - вну­трішня ставка рентабельності; внутрішня норма доходу; внутрішня норма прибутковості) є найскладнішим і абсолютно новим для вітчизняної практики показником з позиції механізму його розрахунку.

Даний показник характеризує рівень прибутковості конкрет­ного інвестиційного проекту, який виражається дисконтною став­кою, за якою майбутня вартість чистого грошового потоку від інвестицій приводиться до теперішньої їх вартості.

За змістом IRR є очікуваним рівнем дохідності (більше за цю величину бути не може, а менше - небажано для інвестора). Значення IRR - це точка беззбитковості: якщо IRR більше вартості інвести­ційного капіталу, то суб'єкти інвестування одержують прибуток, якщо IRR - менше, то це означає зменшення поточного капіталу учасників інвестування.

4. Строк окупності інвестицій (РР) – це тривалість часу, протягом якого недисконтовані прогнозові надходження грошових коштів перевищують недисконтовану суму інвестицій. У процесі аналізу при const спочатку:

1) визначаємо сумарні інвестиційні витрати шляхом дисконтування їх на момент закінчення інвестування;

2) визначаємо дисконтова ні доходи зростаючим підсумком дисконтова ні доходи:

.                                          (3.2.4)

Дисконтуємо доти, поки не виконується нерівність

3) якщо нерівність виконується, розрахунок строки окупності інвестицій виконуємо за формулою

.                                          (3.2.5)

Базовим періодом вважаємо момент закінчення інвестування.

Період окупності повинен бути не більший періоду життєвого циклу проекту.

Розглянемо приклад впровадження автоматизованої системи «1С: зарплата і управління персоналом» на підприємстві. Робота з документацією, з сертифікатами якості велася раніше «вручну», після впровадження програми можна розрахувати економічний ефект. До вартісних показників можна віднести наступні:

- програма «1С:Зарплата і управління персоналом 8». Закупівля програми коштує 3000 грн., та клієнтська ліцензія на 5 робочих місць – 3780 грн.;

-   навчання персоналу роботі з даним програмним забезпечення – 4200 грн.;

- витрати на сервісне обслуговування програмного забезпечення сторонньою організацією 2000 грн. на рік;

- витрати на допоміжні матеріали й устаткування: папір 45 грн. у міс. (500 аркушів), заправлення картриджу 55 грн. на 2000 аркушів для 1 комп’ютера. 

Вихідні дані для розрахунку економічного ефекту й ефективності від впровадження ««1С:Зарплата і управління персоналом 8»» зведені в табл.

Таблиця 1 Вихідні дані для розрахунку економічного ефекту й ефективності.

Економічний ефект від впровадження автоматизації ведення кадрового обліку визначається як різниця між отриманим результатом (економія ресурсів від «неприйняття» на роботу додаткового кадровика) і понесеними витратами (витрати на покупку й впровадження програмного забезпечення). У даній ситуації при вихідних даних (табл. 1.) економічний ефект за 3 роки складе:

Е = (1100*1,375*12*3) - (11780+(2000+3840)*3)= 54450 - 29300=      =25100 грн.

1. Розрахуємо чисту поточну вартість (NPV):

2. Розрахуємо рентабельності інвестицій (PI):

PI =54450 / 29300 =1,86 .

3.   Розрахуємо внутрішню норму прибутку (IRR):

Для визначення IRR необхідно мати два значення NPV.

Розраховуємо NPV при r =80%

Розраховуємо NPV при r =100%

При r1=80%, NPV = 7017 грн.

При r2=100%, NPV = 4101 грн.

Проект ефективний, тому що IRR> r1

128,13%>19%

4. Розрахуємо періоду окупності:

Період окупності повинен бути не більший періоду життєвого циклу проекту.

Так як у нашому прикладі ми маємо, що Dt ≠ const, то першим кроком визначаємо 

1)

2) Визначаємо дисконтовані доходи зростаючим підсумком дисконтованих доходів за формулою (1.3)

Так як у нас виконується нерівність

, то ми припиняємо визначати .

Так як нерівність виконується, то виконуємо розрахунок строку окупності

Проект є ефективним.

На основі проведених розрахунків можна зробити висновок, що за всіма показниками впровадження зазначеної програми є ефективним.

    Для оптимізації управління персоналом керівництвом організації проводиться організаційно-кадровий аудит.

              Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку.  Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації.  Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:

 кадрові процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу;

будівля організації (її структура) - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфіґурації;

 якісні і кількісні характеристики персоналу.

При проведенні кадрового аудиту розглядалася ефективність процесів, що відбуваються в організації.  Стислий опис таких процесів подано в  таблиці:

Таблиця 3.

Аудит кадрового потенціалу.  Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу вирішує важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможна персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії.  Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик.  Оцінка кадрового складу повинна включати:

1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності персоналом технологічного процесу;

2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;

3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;

4) аналіз структури кадрового складу по соціально-демографічних характеристиках;

5) оцінку плинності кадрів.

Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:

 рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;

 потреби в навчанні;

 стилі управління;

 соціально-психологічний клімат;

 інноваційний потенціал;

 основні джерела опору змінам;

 розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).

Висновки

Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень і відповідно підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей і методів прийняття рішень.

Розглянувши дану тему можна зробити висновок, що рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень - зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації.

Етапи раціонального розв'язання проблем   діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного зв'язку не буде засвідчений факт реального розв'язання проблеми завдяки зробленому вибору.

На прийняття рішень, крім всього, впливає маса зовнішніх і внутрішніх обставин, таких як ціннісні орієнтації менеджера, середа прийняття рішень і інш.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести: