Методологічні підходи до самоменеджменту

відразу декілька інших?

3)  Завдяки виконанню яких  задач я можу внести максимальний  вклад у 

досягнення загальних цілей  мого підприємства, відділу, групи?

4)  Виконання яких задач принесе мені найбільшу користь (у

короткостроковому і довгостроковому  плані)?

5)  Невиконання яких задач  може мати найнегативніші наслідки?

Установлення пріоритетів - основне  правило ефективної техніки роботи.

4. Принцип Ейзенхауера

Існує метод прискореного аналізу пріоритетності задач, розроблений

американським генералом Дуайтом  Ейзенхауером. Він застосовується в  тих 

випадках, коли треба швидко прийняти рішення щодо того, яким задачам 

віддати перевагу.

Відповідно до цього принципу, пріоритети встановлюються за такими

критеріями як терміновість і важливість справи.

46

Схема встановлення пріоритетів за критеріями:

“важливість” і “терміновість”

Важливість

Завдання Б

Важливі, але менш

термінові

Встановити термін

виконання або делегувати

Завдання А

Важливі і термінові

Виконувати особисто

без зволікання

Найменш важливі,

найменш термінові

Завдання В

Менш важливі,

термінові

Передоручити

(делегувати)

Терміновість

У залежності від ступеня терміновості і важливості задач, розрізняють 4

можливості їхньої оцінки і виконання:

1)  Термінові і важливі справи (правий верхній квадрант). - За  них варто 

прийматися негайно і самому їх виконувати. Вони відповідають

задачам категорії А.

2)  Важливі, але менш термінові  задачі (лівий верхній квадрант)  -  задачі

категорії Б.  -  Їх не треба виконувати терміново. Вони, як правило,

можуть почекати. Однак тут є  небезпека, що рано чи пізно ці задачі

перетворяться в термінові, і вам  особисто прийдеться вирішувати їх

у найкоротший термін.

Тому треба намагатися такі задачі, по можливості цілком або

частково, доручати своїм співробітникам. Таким чином, ви

розвантажуєте себе і  сприяєте мотивації  і підвищенню кваліфікації

своїх підлеглих, довіряючи їм відповідальні  справи.

3)  Термінові, менш важливі  справи (правий нижній квадрант)  -  задачі

категорії В. Тут існує небезпека  потрапити під "тиранію" нагальності 

і, як наслідок, цілком віддатися рішенню  конкретної задачі, тому що

вона термінова. Якщо ж вона не є  настільки терміновою, то вона

К

47

повинна бути в будь-якому випадку делегована, оскільки для її

виконання не потрібно яких-небудь особливих  якостей.

4)  Менш термінові і менш  важливі справи.

Дуже часто справи цієї категорії  осідають на письмовому столі. Якщо ви

починаєте займатися цими справами, то задачі І категорії не виконуються, чи у

вас відбувається перевантаження і, як наслідок, - стрес.

Від таких несуттєвих і нетермінових справ варто утримуватися.

Не бійтеся відправляти їх до архіву, або у корзину.

Якщо ви будете послідовно розподіляти  свої справи по категоріях

відповідно до принципу Ейзенхауера, ви значно підвищите свою

продуктивність!

5. Основи делегування

Делегуванням називається доручення  робочої задачі, а також передача

компетенції і відповідальності для  її виконання.

Схема доручення підлеглому задачі або діяльності

із сфери завдань керівника

Управлінська відповідальність (не делегується)

Виконання

Тобто, одночасно з робочою задачею  для її виконання повинні 

делегуватися також необхідна  компетенція і відповідальність у спеціальній 

сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою

відповідальність за керівництво (управлінську відповідальність), що не може

бути делегована.

Делегування може:

-  або здійснюватися на тривалий  термін (тривале чи генеральне 

делегування);

- або обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування).

Переваги делегування

Делегування означає саморозвантаження. Воно вивільняє час для 

виконання керівних функцій (задач  А) і надає шанси співробітникам для 

розкриття своїх здібностей (мотивація).

!

Керівник  Завдання  Компетенція

Функціональна

відповідальність

Підлеглий

+  +

48

Делегування в однаковій мірі вигідно  і для керівника, і для підлеглих.

Незважаючи на ряд переваг делегування, на практиці воно далеко не

завжди використовується ефективно. Причини незадовільного делегування

найчастіше  -  в особливостях особистості керівника. Це, наприклад, недооцінка

делегування або недостатнє володіння  технікою делегування.

Умови делегування

Успішне делегування припускає:

- по-перше, готовність делегування (бажання);

-  по-друге, здатність делегувати (можливість).

Основні правила (техніка) делегування

1)  Підібрати придатних співробітників;

2)  Розподілити сфери відповідальності;

3)  Координувати виконання доручених  задач;

4)  Стимулювати і консультувати підлеглих;

5)  Здійснювати контроль робочого  часу і результатів;

6)  Давати оцінку своїм співробітникам (насамперед хвалити, але і 

конструктивно критикувати);

7)  Припиняти спроби зворотного  делегування.

Правила делегування для підлеглих

1)  Самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення

під свою відповідальність;

2)  Вчасно і докладно інформувати  керівника;

3)  Доводити до відома керівника  всі незвичайні випадки;

4)  Координувати свою діяльність  зі своїми колегами і піклуватися  про 

обмін інформацією;

5)  Підвищувати кваліфікацію, щоб  відповідати вимогам посади.

Для менеджера проблема делегування  полягає скоріше не в тому, скільки 

справ він повинний делегувати, щоб  розвантажити себе і визволити свій час, а в 

тому, скільки справ він може доручити, не пред'являючи своїм підлеглим

надмірних вимог.

Що делегувати, а що ні?

Делегувати в будь-якому випадку  треба:

-  рутинну роботу;

-  спеціалізовану діяльність;

-  приватні питання;

-  підготовчу роботу (проекти  і т.п.).

Не підлягають делегуванню:

-  такі функції, як установлення  цілей, прийняття рішень по  виробленню 

стратегії підприємства, контроль результатів;

-  керівництво співробітниками,  їхня мотивація;

-  задачі високого ступеня  ризику;

-  незвичайні виняткові справи;

-  актуальні, термінові справи, що не залишають часу для пояснення і

повторного огляду;

-  питання суто довірливого  характеру. 

49

Коли треба делегувати?

-  У щоденних робочих ситуаціях  -  так часто і так багато, як  тільки 

можна і наскільки дозволяє робоча обстановка і потенціал

співробітників;

-  У випадку істотних змін  робочої ситуації, що вимагають  нового 

розподілу функцій і повноважень, а саме:

·  при зміні структури персоналу (нове призначення, підвищення,

звільнення);

·  при реорганізації і структурній перебудові відділу;

·  у випадку настання особливих подій, криз;

·  з появою нових сфер діяльності чи при зміні компетенції.

Кому делегувати?

Співробітникам, що знаходяться у  вашому безпосередньому 

підпорядкуванні.

Делегувати треба не тільки самим  здатним співробітникам, які можуть

узяти додаткову роботу, але і  співробітникам, що мають вільний  час.

Враховуйте також можливість делегування  співробітникам, що хочуть узяти на

себе виконання важких задач  і які мають потребу надбання досвіду, а також 

тим, здатності яких потребують перевірки і подальшого розкриття.

Делегувати можна також не тільки своїм підлеглим, але й іншим 

підрозділам, а також сервісним  службам.

6 питань, що можуть допомогти  вам в ухваленні рішення про  делегування:

1)  Що повинно бути зроблено?

2) Хто повинен це зробити?

3)  Чому він повинен це зробити;

4)  Як він повинен це зробити;

5)  За допомогою чого він  повинен це зробити?

6)  Коли він повинен це зробити?

Як делегувати?

1)  Делегуйте завчасно!

2)  Рішення про те, що і кому  ви  хочете доручити, приймайте відразу після

складання робочого плану.

3)  Делегуйте відповідно до  здібностей і можливостей своїх  співробітників.

4)  Делегуйте також з урахуванням  необхідності мотивації і стимулювання 

своїх співробітників.

5)  Делегуйте задачу чи роботу  по можливості цілком.

6)  Пояснюйте співробітнику,  про що мова йде: про окремий  випадок чи 

про тривале делегування.

7)  Однорідні задачі делегуйте  по можливості одному й тому  самому 

співробітнику.

8)  Упевніться, чи може і чи  хоче співробітник узятися за  цю роботу.

9)  Не  доручайте ту саму  роботу для надійності двом  співробітникам, що не 

знають про це.

10)  Передавайте співробітнику  разом з робочою задачею повноваження  і 

компетенцію, необхідні для її виконання.

50

11)  Давайте якомога більш  повні і точні інструкції й інформацію про задачу

й упевніться, що делеговане доручення  зрозуміле правильно (тому що

співробітник може зробити лише те, про що Ви йому скажете, а не те,

що Ви собі уявляли при викладі  завдання).

12)  Пояснюйте зміст і ціль  задачі (тобто давайте мотивацію і

цілеустановку).

13)  Великі і важливі задачі  треба доручати наказовим тоном,  якщо 

необхідно - у письмовій формі.

14)  Нові і складні задачі  треба доручати поступово:

a)  підготувати співробітника;

b)  пояснити задачу;

c)  показати, як робити роботу;

d)  довірити співробітнику подальше  виконання під  спостереженням  і 

корегувати його;

e)  передати співробітнику роботу  цілком і здійснювати тільки 

контроль за виконанням.

15)  Надавайте співробітнику  можливість подальшого професійного 

навчання.

16)  Забезпечте доступ до будь-якої  необхідної інформації.

17)  Уникайте того, щоб без  вагомих причин втручатися в  робочий процес і 

тим самим "перекреслювати" делегування.

18)  Запевніть співробітника  в тому, що у випадку виникнення  труднощів і

проблем він завжди може попросити  у вас ради і підтримки.

19)  Вимагайте від співробітника  звіт через встановлений проміжок  часу про 

те, як просувається справа.

20)  Контролюйте кінцеві результати  дорученої справи і негайно  інформуйте 

співробітника про результати контролю.

21)  Конструктивно хваліть успіхи  і критикуйте недоліки і невдачі  в роботі.

Дозволяйте співробітнику або  представляти у вищих інстанціях

доручену йому задачу як його роботу, або бути співавтором у її

представленні на відповідному рівні.

Ступінь участі співробітників у процесі  делегування відбиває уміння

керівника виконувати свої функції!

Внаслідок  вивчення теми “Прийняття рішень” студенти повинні знати, що

означає “прийняття рішень” в  самоменеджменті, що таке пріоритети, переваги

роботи за пріоритетами, принцип  Паретто, аналіз АБВ, принцип Эйзенхауера,

правила делегування.

Слід усвідомити що прийняття рішень в самоменеджменті означає 

визначення цілеорієнтованих та однозначних  пріоритетів. Визначення

пріоритетів допомагає менеджеру працювати за планом, виконувати термінову

роботу своєчасно, знаходити альтернативні  рішення, використовувати 

делегування. Все це допомагає економити  свій час.

Слід усвідомити сутність принципу Парето (співвідношення 80:20).Вона

полягає у тому, що, з точки зору ефективності, 80% кінцевих результатів можна

отримати за 20% робочого часу.

51

Аналіз АБВ забезпечує впорядкування  задач за їх значимістю. Не-можливо 

робити зразу все. Треба встановити пріоритети та починати з найголовнішого  -це основне правило ефективної організації праці. Ніколи не можна допускати,

щоб найважливіші справи перетворювались  на термінові.

Принцип  Ейзенхауера передбачає поділення усіх задач за ступенем їх

терміновості та важливості, а саме:

·  термінові та важливі справи;

·  термінові, але менш важливі;

·  менш термінові, важливі;

·  менш термінові та менш важливі справи.

Слід застосовувати цей принцип  для визначення послідовності 

виконання робіт, застосовувати делегування, а менш термінові та менш важливі 

справи відправляти до архіву, або у корзину. Слід усвідомити, що делегування -це передача робочої задачі, компетенції та відповідальності. Делегування

вилучає час на виконання керівних функцій та дає шанс підлеглим  для 

розкриття своїх здібностей. Хто  не вміє ефективно делегувати, той не вміє

ефективно працювати.

Для формування умінь і навичок  планування слід вирішити ситуаційні

завдання № 7, 8, 9, 10, 15, 17, 18, 19, 20, 21 із збірника ситуаційних завдань [19].

Тема 6. Розвиток менеджерського потенціалу

План:

1.  Організаційні принципи денного  розпорядку.

2.  Графік працездатності.

3.  Біологічні закономірності. Біоритми.

4.  Індивідуальний стиль роботи  менеджера.

Студенти  повинні знати організаційні  принципи денного розпорядку,

графік працездатності, біологічні закономірності, біоритми (фізичний,

психічний, інтелектуальний), індивідуальний стиль роботи менеджера.

Слід усвідомити, що функція самоменеджменту  “реалізація і організація”

означає більш ефективну та раціональну  організацію робочого дня. Засвоєння