Методы мотивации и стимулирования работников и обеспечение их взаимодействия

 

- дает возможность  служащему принимать решения,  необходимые для ее выполнения, является автономной (в установленных  пределах);

 

- обеспечивает обратную  связь с работником, оценивается  в зависимости от эффективности  его труда;

 

- приносите справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

 

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать  эту работу так же хорошо, то она  вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

 

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может  рассматриваться как скучная, а  для другого кажется, что она  имеет неустойчивый и прерывистый  характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

 

Целостность работы. Под  этим параметром понимается завершенность  рабочей операции как целой и  определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с  видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания  со стороны менеджера.

 

Важность работы. Под  этим параметром понимается степень  влияния выполняемой работы на жизнь  или работу других людей в организации  или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств  самолета расценивают свою работу как  очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков  примерно одинаков.

 

Понятие важности тесно  связано с системой ценностей  исполнителя.

 

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

 

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу  и независимость служащего при  выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения  принимаются другими людьми, хорошее  выполнение работы вряд ли будет рассматриваться  как вознаграждение. Человек будет  чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных  усилий. Не будет чувства «собственности»  на работу.

 

При отсутствии целостности  невозможна и автономия, т.к. может  произойти нарушение общей координации  выполнения отдельных действий.

 

Величина уровня автономии  зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный  уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности  и не приводит к стрессам.

 

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работникам информации о качестве выполняемой  работы. Эффективность обратной связи  зависит от целостности работы. Гораздо  легче обеспечить обратную; связь  по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

 

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время  это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

 

Важность обратной связи  очевидна. Люди должны знать, насколько  хорошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная связь  контролирует качество собственной  работы.

 

Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает  ощущение личного вклада в выпускаемую  продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность  человеку к самовыражению, заложенному  в него социальности.

 

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные  простые изменения работы, которые  могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм  с их стороны.

 

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно  помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены  коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.

 

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать  в процессе ее выполнения, но стоит  внести элемент разнообразия разговоры  станут затруднительными, в то же время  не будет никаких компенсаций  со стороны самой работы.

 

Работникам так же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам  с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует  работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

 

Повышение целостности  работы. Как уже говорилось, работники  испытывают большое удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные и заключительные операции, которые выполняются разными  людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

 

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого  уровня, которые не делают работу более  целостной, обычно снижают уровень  мотивации и вызывают чувство  неприязни со стороны работников.

 

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

 

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно  будут использованы результаты его  труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует  его к скорейшему выполнению работы при хорошем качестве.

 

Работник всегда хочет  знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать  данные для отчета, ему хочется  знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно  любого задания необходимо упомянуть  о целях, о том, что реально  будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта  работа «вливается» в работу фирмы  в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

 

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения  задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций  низкого уровня подчиненным несет  двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решение проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

 

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным  может рассматриваться как благо  при условии, что они обучены  и правильно понимают все особенности  работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

 

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих  в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной  постановки целей свой работы. Даже если он частично участвует в процессе принятия таких решений, гораздо  больше вероятности того, что они  будут чувствовать ответственность  за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

 

Это реализуется с  помощью системы квалифицированных  собеседований. В ходе таких собеседований  необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед  собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе  и от текущего состояния дел фирмы.

 

Инструменты, материалы  и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить  самостоятельность. Очень часто  работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может  привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность  контролеров – предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют  стандарту.

 

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием  пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности  каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники  вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

 

Время является чрезвычайно  важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение  работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

 

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней –  то есть идущей от самой работы и  внешней в случае, когда потребитель  результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной  похвалы.

 

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника  во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс  выполнения работы, приближая его  к максимальному эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

 

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что  люди почти не реагируют на критическую  обратную связь. Работник не воспримет  отрицательные оценки более чем  по двум-трем параметрам.

 

Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную  критику, то информация о неудачах будет  воспринята полнее.

 

Другая крайность, когда  начальник не способен критиковать  своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и  работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает  нужно ли это делать.

 

Задача менеджера, в  случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной  схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии  уникальна и, следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для  каждого случая. Она также зависит  от специализации персонала. Так  совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным  образом, на работу под заказ.

 

Не все способы  экономического поощрения могут  оказать мотивационное воздействие  на сотрудников, однако существует несколько  положений о премиях, которые  не затрагивают специфику фирмы  и являются универсальными.

 

Как уже отмечалось, способы  экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия  в целом, но и варьироваться в  зависимости от специализации работников (Табл. 2.2.4).

 

Ими должен руководствоваться  менеджер при внедрении методов  экономической мотивации:

 

- премии не должны  быть слишком общими и распространенными,  поскольку в противном случае  их будут воспринимать просто  как часть обычной зарплаты  в обычных условиях;

 

- премия должна быть  связана с личным вкладом работника  в производство, будь то индивидуальная  или групповая работа;

 

- должен существовать  какой-либо приемлемый метод измерения  этого увеличения производительности;

 

- дополнительные усилия  работников, стимулированные премией  должны покрывать затраты на  выплату этих премий.

 

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически  невозможно). Однако он демонстрирует  принципиальную разницу подхода  к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система  вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в  бизнесе.

 

 

3. Предложения в области  мотивации и стимулирования с  целью привлечения высококвалифицированных  работников

 

Планирование карьеры  на основе формирования кадрового резерва  — составная часть развития персонала  в ООО «Строймех». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

 

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

 

Профессиональная карьера  характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка  индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно  в разных организациях.

 

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника  в одной организации. В ООО  «Строймех» она может быть: