Методы мотивации и стимулирования работников и обеспечение их взаимодействия

 

Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует  отнести:

 

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе  непрерывного обучения;

 

- зачисление в резерв  кадров для выдвижения на руководящие  должности, когда работник обязательно  проходит подготовку (повышение  квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

 

- назначение на более  высокую должность (по результатам  подготовки в резерве либо  по решению конкурсной, аттестационной  комиссии, либо по решению руководства  предприятия);

 

- ротацию работника  внутри своего подразделения  или предприятия для расширения  его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

 

Все виды ротации работника, подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе в ООО  «Строймех» рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы

 

При планировании карьеры  работника в ООО «Строймех» необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

 

1. Ставит перед собой  работник: добиться более высокого  служебного положения; обеспечить  высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет,  престиж; добиться уважения окружающих  и др.;

 

2. Стоят перед подразделением, предприятием ООО «Строймех»: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

 

Если, по мнению руководителей  подразделения, кадровой службы, ООО  «Строймех», работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам ООО «Строймех», то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником необходимо проводить беседу, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики

 

При выявлении у работника  мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно  определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально  важных) требованиям, предъявляемым  профессиональной деятельностью. Другими  словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям  профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической  диагностики.

 

В плане карьеры работника ООО «Строймех» указываются следующие данные:

 

1. Наименование должностей, которые предназначено занимать  работнику (при ротации или  при повышении в должности);

 

2. Срок планируемого  перемещения (год, ориентировочно  квартал);

 

3. Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное  обучение и т.п.);

 

4. Наименование видов  подготовки;

 

5. Сроки подготовки;

 

6. Планируемое учебное  заведение для подготовки;

 

7. Предполагаемое направление  обучения;

 

8. Оценки, получаемые  работником при подготовке, в  резерве кадров, при очередных  аттестациях, конкурсах и т.  п.

 

9. Прочие данные, которые  необходимо указать, по мнению  составителей плана карьеры работника.

 

Участники составления  плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись  интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что  план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры  не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление —  ответственное дело и здесь недопустимы  легкомыслие, поверхностность, небрежность  по отношению к работнику.

 

Также, одним из основных факторов мотивации персонала для  выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд в ООО «Строймех» должна строиться с учетом следующих факторов:

 

- характера и сложности  работы;

 

- роли труда в общем  результате производства;

 

- эффективности труда.

 

К сожалению, зачастую трудность  объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

 

В условиях рыночных отношений  механизм заработной платы в ООО  «Строймех» должен учитывать три принципа:

 

1. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

 

2. Заработок работника  должен определяться конечным  результатом работы всего коллектива;

 

3. Оплата труда должна  обеспечить социальную защищенность  работников.

 

Для правильного учета  всех этих факторов сначала нужно  уяснить, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть  фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме  долю чистого дохода предприятия, зависящую  от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в  соответствии с количеством и  качеством затраченного труда. На сегодняшний  день на государственных предприятиях основным инструментом регулирования  оплаты труда является тарифная система.

 

Тарифная система  оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости  от квалификации, сложности и условий  труда работников. Эти нормативы  определяют условия тарификации  работ, т.е. отнесения их к соответствующим  группам сложности (разрядам), а также  размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).

 

Допустим, что у нового работника зарплата составляет 90 рублей в час, тогда будет не сложно высчитать  заработок работника в зависимости  от стажа работы и разряда. Расчет зарплаты будет выглядеть так:

 

90 руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 %, где

 

р – разряд работника;

 

г – количество лет, проработанных в ООО «Строймех»;

 

± 3 % по результатам работы всего коллектива («+» - за отсутствие браков, «-» за наличие браков).

 

Таким образом, у работников будет стимул работать продолжительное  количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и  браков в производстве, так как  все эти показатель самым непосредственным образом будут влиять на уровень  его заработной платы.

 

 

Итак, в данной главе  мы предложили руководителям ООО  «Строймех» практиковать планирование карьеры – что позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

 

Также карьеру менеджера  в ООО «Строймех» мы условно разделили на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни. Перечислили данные, которые необходимо указывать в плане карьеры работника ООО «Строймех».

 

Определили, что одним  из основных факторов мотивации персонала  для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. С учетом каких факторов должна строиться система вознаграждения за труд в ООО «Строймех» и какие принципы должны учитываться при начислении заработной платы в ООО «Строймех».

 

 

Заключение

 

В современной науке  об управлении мотивации отводится  ведущая роль. Существует множество  различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

 

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет  получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной  компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность  продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно  продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно  корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в  определенную схему. Дело в том, что  далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем  меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для  ее удовлетворения. Если же она так  и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении  сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

 

Следующим шагом мотивационной  стратегии должно было определение  тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно  понять, что фирма может позволить  себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.

 

Однако существует мотивационный  фактор, применение которого обязательно  для любой компании, которая стремится  добиться успеха. Как правило, в современных  разработках мотивация персонала  сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать  работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой  взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается  на работу, и оказывает воздействие  на протяжении всего времени его  работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность  работать в известной компании, которая  пропагандирует четкие, ясные, известные  далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет  в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность  принадлежать к этой корпорации, ощущать  себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации  любого коллектива.

 

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность  труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям  необходимо понять, что ни при каких  условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта  в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники  испытывают чувство физического  или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

 

Перечисленные выше условия  являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в  работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных  специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия  этих элементов недостаточно для  создания эффективной мотивационной  стратегии компании. Следует разработать  специальные меры стимулирования труда  работников. Они могут быть коллективными  и индивидуальными.