Методы принятия управленческих решений

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи[8].

              Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

              Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями[9]. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления[10]". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

              6. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «БЕТОПРОМ»

2.1  Характеристика  ООО  «Бетопром»

Согласно Устава характеризуемого предприятия полное фирменное наименование его – Общество с ограниченной ответственностью «Бетопром».

Главной целью деятельности ООО «Бетопром», как и любого другого коммерческого предприятия, является получение прибыли. Вместе с тем - это   продажа   как   можно   большего   количества  товаров   с   наибольшими доходами   и   одновременное    обеспечение    высокой   репутации   фирмы, обеспечение бесперебойного максимального снабжения торговли в будущем.

Также целью предприятия является осуществление купли продажи товаров с учетом рыночной среды.

Из поставленной цели предприятия вытекают следующие задачи, которые здесь решаются:

-    комплексное изучение оптового рынка и розничного рынков;

-    изучение спроса населения и рынка сбыта товаров;

-    нахождение поставщиков и покупателей товаров;

-   налаживание с партнерами рациональных хозяйственных связей;

- накопление и хранение товарных запасов в объемах, необходимых для обеспечения товарами в широком ассортименте и для покрытия текущей и непредвиденной потребности покупателей;

-  организация    завоза    и    вывоза    товара    с    учетом    основных потребностей;

-  своевременное,      ритмичное       и       качественное       обеспечение потребителей          в   соответствии   с   полученными   заказами   и договорами;

-   транспортировка товаров;

-   обеспечение надежности и стабильности хозяйственных связей;

-  снижение уровня издержек обращения на всех этапах реализации процесса оптовой торговли;

-   рекламно-информационная работа по сбыту товаров;

-   организация торгового обслуживания;

- оказание услуг партнерам по хозяйственным связям.

Организационная структура  указана на рисунке 1

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Таким образом, организационная структура предприятия является линейно-функциональной и соответствует целям и задачам управления предприятием.

Закупочной деятельностью занимается замести­тель ген.директора по коммерческим вопросам, помогают ему в этом менеджер по продажам и заведующий складом. Поскольку на основании их анализа товаров, поль­зующихся спросом у покупателей, заместитель ген.директора по коммерческим вопросам осу­ществляет поиск поставщиков, предлагающих данную продукцию, а также делает заказ уже существующим в банки данных предприятия поставщикам именно той продукции которая пользуется спросом.

К функциям заместителя ген.директора по коммерческим вопросам в ООО «Бетопром» можно отнести следующие:

-                     формирование ассортимента товаров на складе;

-                     изучение спроса населения на товар, подготовка заказов на их закуп;

-                     контроль за выполнением поставщиками договорных обязательств по срокам поставки, качеству и ассортименту поставляемых товаров;

-                     требование от поставщиков документального подтверждения качества и при необходимости, безопасности товаров (сертификаты качества, удостоверения, справки и т.п.);

-                     разработка предложений по проектам договоров и условиям закупа и другие;

-                     контроль за наличием в продаже товаров, находящихся на складе;

-                     составление проектов договоров с поставщиками, подготовка материалов по претензиям при нарушении ими договорных обязательств;

-                     обеспечение учета выполнения заказов и договоров, своевременное оформление документации, составление предусмотренной отчетности по закупу товаров;

-                     требование от поставщиков предоставления сопутствующего рекламного материала (проспекты, фотографии, аннотации и т.п.) на поставляемые товары.

Исходя из ассортимента каждой товарной группы, заместитель ген. дирек­тора по коммерческим вопросам осуществляет поиск различных поставщиков.

Когда фирма только создавалась, поиск хороших поставщиков был не­прост, поскольку при работе с ними предприятие наблюдало несвоевремен­ность выполнение ими договорных обязательств, а от этого напрямую зави­сят экономические показатели предприятия.

Договорные отношения являются оптимальными формами связи при стабильных взаимоотношениях оптовых баз со своими поставщиками. До пе­рехода к рыночным отношениям договорные отношения оптовых баз с по­ставщиками носили формальный, малодейственный характер. Учет выпол­нения этих договоров оптовыми предприятиями практически не осуществ­лялся. Как правило, оптовые торговые предприятия не предъявляли штраф­ных санкций к поставщику, боясь испортить отношения.

Рыночные отношения привели к коренным изменения договорных от­ношений между поставщиками и покупателями товаров. Оптовые базы и по­ставщики товаров превратились в самостоятельных, равноправных партне­ров, руководствующихся в хозяйственных взаимоотношениях исключитель­но своими интересами и финансовой выгодой. Покупатели товаров теперь имеют право свободного выбора поставщиков, и сами определяют формы хо­зяйственных связей с ними. При разовых, эпизодических закупках товаров у поставщиков покупатели по своему усмотрению могут закупать товары без заключения договоров на основании предъявленных заказов (заявок) или по договоренности сторон путем оформления платежных документов.

Теперь остановимся на том, каким образом ООО «Бетопром» осуще­ствляло и продолжает осуществлять поиск поставщиков.

Первый источник - это компьютерная система Интернет, где можно встретить подробную информацию о поставщиках и о предлагаемом товаре.

Также это  изучение рекламы в печатных изданиях («Пульс цен», «Товары и цены», различные каталоги) и средствах массовой информации.

Не стоит забывать и такие источники информации о поставщиках - это клиенты и конкуренты. Клиенты в процессе общения сами рассказывают о поставщиках, а у конкурентов информация добывается путем коммерческого шпионажа.

И еще один важный источник информации о поставщиках - это пись­менные и устные предложения самих поставщиков, рассылка писем, переда­ча своей информации потенциальному покупателю через факс и так далее.

После того, как потенциальные поставщики найдены, ООО «Бетопром» начинает анализировать их деятельность на основании специальных критериев, прибегая к различным средствам и источникам:

-    информационные агентства;

-    конкуренты потенциальных поставщиков;

-    покупатели потенциальных поставщиков;

-    банки;

-   ГНИ (где имеется открытая информация для ознакомления);

-    Торгово-Промышленная Палата;

-    собственное расследование.

Затем фирма заключает с поставщиком договора. Анализируемое предприятие заключает с поставщиками 3 вида договоров:

-    договор поставки

-    договор комиссии

-    договор купли-продажи

Все эти договора являются неотъемлемой частью при работе с постав­щиками. Все они обеспечивают стабильность хозяйственных взаимоотноше­ний двух сторон.

В договоре предусматривается количество, ассортимент и сроки по­ставки товаров, порядок поставки, качество и комплектность товаров, иму­щественную ответственность сторон.

В частности, в договорах предусматривается порядок представления заявок на текущий завоз товаров, ответственность поставщиков  за каждый случай невыполнения заявки на доставку покупателям, а также ответ­ственность оптовых торговых предприятий за каждый случай непредставле­ния или несвоевременного представления заявки на доставку (завоз). В дого­воре предусматривается порядок личной отборки товаров у поставщика, по­рядок расчетов цены, порядок оказания оптовых торговых и их стоимость и другие условия.

В принципе смысл всех договоров, заключаемых в ООО «Бетопром» в одном - порядок работы поставщика и покупателя, обязанность и ответст­венность сторон за несоблюдение условий. Но договор комиссии имеет принципиальное отличие. Так при договоре купли-продажи и договоре по­ставки товар от поставщика переходит в полную собственность покупателя, тогда как при договоре комиссии покупатель (именуемый здесь - Комиссио­нер) является лишь продавцом товара поставщика (Комитента), за что он по­лучает комиссионное вознаграждение. Таких договоров (комиссии) в фирме заключается совсем немного. Они нужны фирме опять же для расширения ассортимента. Преимущество все же ООО «Бетопром» от­дает договорам поставки и договорам купли-продажи, поскольку при полу­чении товара по такому договору фирма становится полноправным владель­цем продукции, и цены может варьировать по своему усмотрению.

Следует отметить, что договора с поставщиками ООО «Бетопром» за­ключает как через факс, так и письменно.

Заключив договор, предприятие получает продукцию. Из имеющихся методов закупки товаров в своей практике (деятельности) предприятие ис­пользует:

-    регулярные закупки малыми партиями. В этом случае предприятие заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течении определенного периода. Благодаря тако­му методу закупки предприятие смогло сократить затраты на докумен­тирование поставки, ускорялась оборачиваемость капитала, поскольку товары оплачиваются по мере поступлений отдельных партий, дости­гается экономия складских помещений;

-    закупки товаров одной партией - т.е. поставка товаров большой партией за один раз (вагонные, контейнерные поставки). Они необхо­димы, так как, зная, что товар в скором времени будет отсутствовать, можно закупить его в большом объеме. Например, двуокись титана во вре­мя летнего сезона продается во много раз больше. Таким образом, за­купив в апреле 3 вагона двуокиси титана, предприятие снабдит себя необхо­димой продукцией на продолжительное время, да и обойдется товар, приобретенный таким образом, дешевле. Хотя здесь есть и свой недос­таток - это большая потребность в складских помещениях и замедле­ние оборачиваемости капитала;