Методы принятия управленческих решений

-    получение товара по мере необходимости. При этом методе постав­щик перед выполнением каждого заказа связывается с потребителем. В результате происходит ускорение оборота капитала.

На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы (их анализ) по уже заключенным договорам. Для этого разрабатыва­ется специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщи­ка. Поскольку дефицит некоторых товаров в торговле приводит к резкому падению прибыли торгового предприятия, то главным критерием при выборе поставщика будет надежность поставки. Также немаловажны здесь такие критерии, как договорная дисциплина, гибкость поставок, цена и качество.

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предпри­ятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или не­добросовестности поставщика у потребителя могут иметь место прямые фи­нансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается , как пра­вило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять ненадлежащих поставщиков, на­пример, прибегают к услугам специальных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов.

Проанализировав деятельность поставщиков по уже заключенным до­говорам, фирма выделяет в своей базе данных положительные стороны каж­дого поставщика и отрицательные. Преимущество ООО «Бетопром» отдает наиболее выгодно расположенным поставщикам, т.к. в этом случае сокраща­ется время транспортировки, увеличивается частота поставок, уменьшается размер партии, повышается надежность, оперативность (ООО «Бетопром» рас­положен в Екатеринбурге).

Однако не всегда хорошо иметь минимальное количество поставщиков. Потому что риски снабжения одним или небольшим количеством поставщи­ков велики. И для того, чтобы обеспечить бесперебойную поставку в случае возникновения проблем, ООО «Бетопром» располагает достаточным коли­чеством поставщиков в своем банке данных. Тем более, что это еще выгодно с экономической точки зрения. Если предприятие будет иметь несколько конкурирующих между собой поставщиков, то это отразится на количестве возможных нарушений в снабжении.

Таким образом, выше сказанное отвечает на вопрос, почему предпри­ятие работает именно с этими поставщиками (из-за ассортимента, цены, ус­ловий поставки)

Наряду с этим при выборе поставщиков для продолжительной работы с ними влияет полный набор документов (накладные, счета-фактуры, сертифи­каты на товар), сопровождающих груз.

Вместе с тем на выбор поставщиков влияет еще и степень выполнения ими договора (ритмично ли, в полном объеме).

2.2 Разработка управленческих решений в ООО «Бетопром»

Процесс принятия решений в ООО «Бетопром» выглядит следующим образом (рис.2):

Как показывает практика, обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. В ООО «Бетопром» в основном решения принимаются рационально и на основе полученного опыта.

Рис.2 - Процесс принятия решений в ООО «Бетопром»

              Рассмотрим процесс принятия управленческого решения по ремонту производственных помещений.

Таблица 2 – Затраты на реконструкцию помещений

              В таблице 3 представлено ожидаемое увеличение производственной мощности в зависимости от вида ремонта.

Таблица 3 – Ожидаемое повышение производственной мощности

              В таблице 4 представлена реакция рынка на произведенное увеличение производственной мощности.

Таблица 4 – Реакция рынка на произведенное улучшение производственной мощности.

Переменные издержки (на ед. продукции): 60

Отпускная цена (ед. продукции): 140

Прибыль на ед. продукции: 140-60= 80

Затраты на проведение исследований: 3000

Вероятность положительного исхода Р(+): 0,55

Вероятность отрицательного исхода Р(-): 0,45

Статистические данные:

      Р(+/Бл) = 0,8

      Р(+/НБл) = 0,75

      Р(-/Бл) = 0,2

      Р(-/НБл) = 0,25

Расчет для пессимистического варианта

1.      Установление и обоснование значения объемов реализации в каждой среде с учетом ограничений по мощности.

Таблица 5 - Максимальные объемы реализации

2. Определение значений исходов по каждой альтернативе в каждой среде реализации. Формирование таблицы решений.

Таблица 6 - Максимальный доход, ден. ед.