Методы принятия управленческих решений

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Мая 2013 в 18:28, курсовая работа

Описание

Большое внимание в пособии уделяется функциям, классификации, типологии управленческих решений, условиям и факторам их качества, моделированию процесса разработки на основе системного подхода, а также этапам реализации управленческих решений. Предложены приемы разработки и выбора решений в условиях неопределенности и риска, а также способы уменьшения неопределенностей и основные ошибки при принятии решений в условиях недостатка информации. Рассмотрены процедуры оценки качества и эффективности управленческих решений и ответственность за их последствия.

Содержание

Введение………………………………………………………………………..….3
1.Теоретические основы принятия управленческого решения
1.1.Содержание формы и принципы управленческого решения…………….6
1.2 Особенности управленческих решений на современных российских предприятиях………………………………………………………………….....15
1.3 Методы принятия управленческих решений…………………………..….18
Практическая часть
1. Идентификация проблемной ситуации………………………………….….21
2. Целевая ориентация решения…………………….35
4.Значимость целей………………………………………………………………46
5.Выбор метода сравнения альтернатив…………………………………..…..53
Заключение………………………………………………………………………..55
Список использованной литературы………………………………………….59

Скачать (189.65 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа состоит из  1 файл

Upravlencheskie_reshenia_-_kursovaya_rabota_-_sam.docx

— 195.68 Кб (Скачать документ)

Значение  оценок:

"5" - выставляется, если качество проявляется постоянно;

"4" - качество проявляется почти всегда;

"3" - количество проявлений и непроявлений качества одинаково;

"2" - качество проявляется редко;

"1" - качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем;

"0" - оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается).

Заполним  соответствующую таблицу.

Умножим средний балл по каждому качеству каждого кандидата на балльную оценку значимости соответствующего качества из приложения Б.

  Носаль Т.А. является наиболее подходящим кандидатом для резерва руководителей.

Для выбора кандидата на данную должность воспользуемся  также "полигоном альтернатив".

Сравнивать  кандидатов будем по следующим критериям:

1. Настойчивость  в достижении поставленной цели

2. Умение  расставить кадры, организовать  их взаимодействие, способность  мобилизовать и повести за  собой коллектив

3. Способность  и стремление оперативно принимать  решения

4. Умение  стимулировать подчиненных

5. Стремление  использовать все новое, прогрессивное

6. Умение  вскрывать, и использовать резервы

7. Уровень  знаний по профилю руководимого  подразделения

8. Умение  устанавливать деловые отношения  с вышестоящими руководителями

Используя матрицу попарных сравнений, каждому  критерию придадим соответствующий  вес Wi.

 

 

Таблица 7

Матрица попарных сравнений

Критерии

1

2

3

4

5

6

7

8

∑

Wi, %

1

1

1/5

1/7

1/3

1/5

1/2

1/4

2

4,63

3,6

2

5

1

5

7

3

2

3

7

33

25,7

3

7

1/5

1

5

1/2

2

1/6

3

18,87

14,7

4

3

1/7

1/5

1

1/4

1/5

1/5

3

7,99

6,2

5

5

1/3

2

4

1

1/3

4

5

21,67

16,9

6

2

1/2

1/2

5

3

1

3

5

20

15,6

7

4

1/3

6

5

1/4

1/3

1

2

18,92

14,7

8

1/2

1/7

1/3

1/3

1/5

1/5

1/2

1

3,21

2,5

∑

27,5

2,85

15,18

27,67

8,4

6,57

12,12

28

128,28

100


 

Каждого из трех кандидатов оценим по каждому  качеству, пользуясь шкалой от 1 до 10.

Таблица 8

Оценка  критериев

Показатели

Критерии

1

2

3

4

5

6

7

8

Вес Wi

0,036

0,257

0,147

0,062

0,169

0,156

0,147

0,025

Пылкова Н.С.

7

5

6

6

8

6

7

5

Матвеев А.И.

7

9

7

7

7

4

6

5

Носаль Т.А.

8

7

8

7

8

8

9

7

Wi * k1i

0,252

1,285

0,882

0,372

1,352

0,936

1,029

0,125

Wi * k2i

0,252

2,313

1,029

0,434

1,183

0,624

0,882

0,125

Wi * k3i

0,288

1,799

1,176

0,434

1,352

1,248

1,323

0,175


 

По полученным данным можно построить полигон  альтернатив:

Т.к. значения критериев соизмеримы, оси промасштабированы, поэтому для ранжирования альтернатив  можно рассчитать площади многоугольников.

Расчеты сведем в таблицу.

Таблица 9

№

А

В

С

а

в

S

а

в

S

а

в

S

1

0,252

1,285

0,11448656

0,252

2,313

0,20607581

0,288

1,799

0,183178498

2

1,285

0,882

0,40070296

2,313

1,029

0,84147622

1,799

1,176

0,747978865

3

0,882

0,372

0,11600117

1,029

0,434

0,15789048

1,176

0,434

0,180446263

4

0,372

1,352

0,17781585

0,434

1,183

0,18152035

0,434

1,352

0,207451826

5

1,352

0,936

0,44740763

1,183

0,624

0,26098778

1,352

1,248

0,596543501

6

0,936

1,029

0,34051956

0,624

0,882

0,19458261

1,248

1,323

0,583747819

7

1,029

0,125

0,04547537

0,882

0,125

0,03897889

1,323

0,175

0,081855664

8

0,125

0,252

0,01113683

0,125

0,252

0,01113683

0,175

0,288

0,01781892

Sобщ

 

 

 

 

1,65354593

 

 

 

 

1,89264896

 

 

 

 

2,599021356


 

И из данной таблицы мы видим что по данным критериям Носаль Т.А. в большей степени удовлетворяет требованиям, обозначенным для выбора кандидата на должность руководителя в резерв.

Но в  то же время, каждый из претендентов обладает своим набором качеств, что позволяет  рассматривать кандидатуры Пылкова Н.С. Матвеев А.И. в резерв других подразделений МПП»Княжий сокольник».

2.3 Разработка альтернатив  действия

Составим  номенклатурный перечень идей:

  1. проявлять интерес к достижениям сотрудников в чем-то, не связанном с работой (чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда);
  2. научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы;
  3. отслеживать уровень мотивации;
  4. индивидуальный подход к каждому подчиненному;
  5. спрашивать сотрудников о результатах их работы (чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах);
  6. четко объяснить сотрудникам принятую систему вознаграждений;
  7. увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом;
  8. создать банк идей, высказанных подчиненными;
  9. приучить руководителей, менеджеров внимательно слушать подчиненных;
  10. мотивация знаниями (увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки);
  11. направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе;
  12. награждать отдельных людей за совокупный вклад группы;
  13. ввести дополнительные поощрения сотрудников по результатам опроса коллег (сотрудники должны признавать и награждать друг друга за успехи);
  14. узнать, подходит ли людям их работа; если нет, можно изменить некоторые параметры труда, разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснению и поддержке;
  15. убедиться, что задания соответствуют квалификации;
  16. искать людей с внутренней мотивацией;
  17. обращать внимание не столько на уровень компетенции, а на отношение к труду;
  18. нанимать людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту;
  19. награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще;
  20. предоставить сотрудникам больше независимости;
  21. задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ (подчиненные почувствуют, что их мнение действительно кого-то интересует);
  22. сделать задания более ясными (подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу);
  23. поручать человеку то, что ему интересно;
  24. меньше говорить о полномочиях, а именно делегировать их;
  25. по возможности разрешить работнику выбрать гибкий график;
  26. сосредоточиться на конкретных результатах, а не на формальном присутствии работника на его рабочем месте;
  27. поощрять любую достойную идею;
  28. периодически проводить аттестацию и оценку персонала;
  29. проведение конкурсов профессионального мастерства;
  30. наставничество как возможность передать профессиональный опыт;
  31. четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста;
  32. использование навыков сотрудников в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений;
  33. грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества);
  34. внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников;
  35. улучшение условий труда;
  36. поощрения за переработку;
  37. льготы;
  38. хорошие взаимоотношения на работе;
  39. новизна в работе;
  40. привлечение работников к выработке важных решений;
  41. увеличить премии на несколько процентов.

 

2.4 Выбор решения и анализ чувствительности

Таблица 11

 Сравнение  целей по достижению нематериального  стимулирования

1

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

1.10

∑

Wi,%

1.1

1

7

5

1/2

1/3

3

1/7

1/6

1/4

1/3

17,75

5,7

1.2

1/7

1

5

3

2

1/2

1/5

1/6

1/7

1/4

12,4

4,1

1.3

1/5

1/5

1

1/5

1/4

1/5

1/7

1/6

1/4

1/2

4,31

1,4

1.4

2

1/3

5

1

4

3

1/6

1/3

1/7

4

19,84

6,5

1.5

3

1/2

4

1/4

1

1/4

1/6

1/5

1/7

2

11,71

3,8

1.6

1/3

2

5

1/3

4

1

1/5

1/4

1/3

4

17,44

5,7

1.7

7

5

7

6

6

5

1

2

1/8

7

46,13

15,1

1.8

6

6

6

3

5

4

½

1

3

5

39,5

12,8

1.9

4

7

4

7

7

3

8

1/3

1

7

48,33

15,8

1.10

3

4

2

1/4

1/2

1/4

1/7

1/5

1/7

1

12,48

4,1

∑

26,67

33,03

44

21,53

30,08

20,2

10,66

4,82

5,52

31,08

229,9

75


 

 

Таблица 12

 Сравнение  целей по достижению материального  стимулирования

2

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

∑

Wi,%

2.1

1

5

7

1/5

1/2

13,7

6,3

2.2

1/5

1

1/3

1/5

1/4

1,98

0,9

2.3

1/7

3

1

1/6

3

7,31

3,3

2.4

5

5

6

1

7

24

11,0

2.5

2

4

1/3

1/7

1

7,47

3,5

∑

8,34

18

14,66

1,71

11,75

54,46

25


 

Результаты  оценки целей низового уровня сведем в таблицу.

Таблица 13

Результаты  оценки целей низового уровня

№ цели

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

1.10

Весовой коэф.

5,8

4,1

1,4

6,5

3,9

5,6

15,1

12,8

15,8

4,0

Приоритет

7

9

14

5

11

8

2

3

1

10

Критерии- требования

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1


 

Продолжение таблицы 13

№ цели

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

∑

Весовой коэф.

6,3

0,9

3,3

11

3,5

100

Приоритет

6

15

13

4

12

  

Критерии- требования

1

0

1

1

1

  

 

Как следует  из таблицы 13, наиболее приоритетными целями низового уровня является наделение сотрудников полномочиями и поощрение идей сотрудников, а наименее приоритетной - введение дополнительные поощрения сотрудников по результатам опроса коллег (сотрудники должны признавать и награждать друг друга за успехи).

На основе таблицы оценки вероятности совершения событий рассчитаем интегральный критерий вероятности генеральной цели иерархии.

Таблица 14

Таблица оценки вероятности совершения событий

Шкала отношений

Шкала наименований

1,0

0,92

0,84

0,77

0,69

0,62

Определенный прогноз

Малый риск ошибиться

Большинство выводов будут верными

Надежный

Есть некоторый риск ошибиться

Признается возможность ошибки

0,54

0,46

0,39

0,3

0,23

0,16

0,08

0

Могут быть сделаны некоторые неправильные выводы

Большой риск ошибиться

Не желательно принимать решения, основанные только на этом

Можно сделать много неправильных выводов

Ненадежный прогноз

Почти наверняка будет ошибка

Не используется как основа для  принятия решений

Ошибочный прогноз

Информация о работе Методы принятия управленческих решений