Модели и методы принятия управленческих решений на предприятии

     Таким образом, управленческое решение –  это выбор оптимальной альтернативы, осуществляемой руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации.

     Любая теория включает классификацию объекта  исследования, т.е. выделения однотипных групп. Классифицировать управленческие решения можно следующим образом (таблица 2.1).    

     2.1. Классификация управленческих решений. 

     Рассмотрим  классификацию более подробно.

     Функциональная  направленность определяется общей  функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий  - планирующие решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам правления организации, (например, совершенствованию организационной структуры правления) – это организационные управленческие решения. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации - это активизирующие управленческие решения. Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации, (например, решения связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики предприятия, изменениями в штатном расписании). Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития (например, решения о методике проведения внутреннего аудита, бухучета и контроля исполнения распоряжений). Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставление им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о своей поездке на экономический форум в г. Давос).

     Процесс организации разработки и реорганизации  управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма характерен для организаций. Данный подход требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений требуется меньше времени. Разработчик данного вида решений несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При данном подходе увеличивается время подготовки решения. Данный подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческих решений и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов. Корпоративными называют решения, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально.

     Причины, влияющие на разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но сводятся к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным управленческим решениям относятся ситуационные и инициативные, а к плановым – решения по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные решения вызываются событиями, которые могут нарушить запланированный ход деятельности организации. Решения данного вида относятся к повседневным решениям руководителя. Инициативные решения – это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий. Данные решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей – в организации все должны быть ориентированы на одну цель. Управленческие решения по предписанию входят в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяются соответствующими регламентами. Программные управленческие решения представляют собой программно-целевой технологический процесс, по которому руководитель в заданное время должен принимать решение о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные управленческие решения – более устойчивые по времени, чем программные, связаны с календарными датами, (например, к весне – подготовка графика отпусков, к осени – решения о проведении работ по утеплению помещений и т.д.).

     Повторяемость выполнения управленческих решений  важна для правильной установки нормы управляемости в организации. Традиционные решения – это решения, встречавшиеся ранее в практике управления. В данном случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетрадиционными называют такие решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив. Инновационные решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности – это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у нетрадиционных.

     Масштаб воздействия управленческих решений  может ограничиваться одним человеком, или это весь коллектив организации. Каждое решение имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческих решений. Если решения разрабатываются для обязательного исполнения всем персоналом – такие решения называются общими. А частным называется решение, разработанное для одного человека, (например, неэтично объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников организации, а вот вынесение благодарности работнику целесообразно довести до сведения всех сотрудников).

     Время действия решения определяется его важностью. Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство ит.д.). Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом части ключевых элементов организации. Оперативные решения являются кратковременными и разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций, меняющих ход реализации тактических решений.

     По  срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные, и краткосрочные решения. Результаты осуществления перспективных долгосрочных решений могут простираться на несколько лет. Если же между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение будет краткосрочным.

     Характер  разработки и реализации управленческих решений во многом зависит от личностных характеристик человека. Их можно  подразделить на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные. Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди обычно до принятия решения имеют сформулированную идею. Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.к. принимаются «рывками». Инертные решения – результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность и новаторство. Они слабо активируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, уверенным в своих силах, не боящимся любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

     По  методам обработки информации решения  подразделяются на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных (например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам). Но в управлении не все можно измерить количественно. Что – то оценивается качественно. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.

     Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений –

трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как комфортность на рабочем месте: свет, тепло и т.п. Простые управленческие решения обычно сравниваются по одному критерию и называются однокритериальными, а сложные – по нескольким и называются соответственно многокритериальными.

     По  направлению воздействия управленческие решения подразделяются на решения, нацеленные на внутреннюю или внешнюю среду организации, т.е. внутренние и внешние решения.

     По  форме принятия управленческие решения могут быть единоличными и коллегиальными. Единоличными называются решения, которые принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы специалистов).

     По  сфере воздействия подразделяют управленческие решения на глобальные и локальные. Решения, которые сказываются на каком-либо одном подразделении организации или нескольких, называется локальным, а решения, влияющие на работу организации в целом, называются глобальными.

     Способ  фиксации управленческих решений может  быть устный или письменный. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются, хотя бы два человека, слышавших эти решения.

     В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях неопределенности и риска). Детерминированные решения принимаются при наличии полной достоверной информации в отношении решаемой проблемы (например, решение о выпуске нового вида товара предполагает, что руководитель знает (на ближайшую перспективу) уровень производства, так как стоимость арендной платы, строительных материалов и рабочей силы можно рассчитать достаточно точно). К решениям, принимаемым в условиях риска (вероятностным), относятся такие, результаты которых не являются определенными, их вероятность известна и измеряется от 0 до 1. Если нет информации о проблеме, то можно попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. Когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.