Мотивация деятельности и стимулы в управлении

     При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится  интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей.

     Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

     Сложность также возникает при измерении  потребностей человека. Большинство  из нас испытывают большие сложности  в определении своих собственных  потребностей и при расстановке  приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей. 
 
 
 

2.2 Теория  мотивации Д. Мак-Клелланда 

     С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится  потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд.

     Согласно  его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем потребностям: потребность к успеху, потребность  власти, потребность в принадлежности⁹.

     Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей А. Маслоу

где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

     Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении А. Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Д. Мак-Клелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

     То, что Д. Мак-Клелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил А. Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

     Хотя  все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Д. Мак-Клелланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;
2. менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры;
3. менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

     Исследование  показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

     Работа  Д. Мак-Клелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак-Клелландом. 

2.3 Двухфакторная  мотивация Ф. Герцберга 

     В 1959 г. Ф. Герцберг со своими сотрудниками разработал модель мотивации, основанную на потребностях (Теория удовлетворенности  трудом)¹⁰. Он считал, что люди думают о своей работе (что делает их счастливыми или несчастными, удовлетворенными или нет); в частности, были опрошены инженеры и бухгалтеры.

     Подобные  исследования проводились неоднократно другими учеными в других странах, в том числе и называвших себя социалистическими. И везде имела  место высокая степень достоверности результатов. Группа исследователей под руководством Ф. Герцбера попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной компании на следующие вопросы:

1. «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя хорошо?»
2. «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя плохо?»

     Согласно  выводам Ф. Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие  категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией»¹¹.

     К категории «гигиенических факторов»  входят те факторы или условия, при  отсутствии которых служащие не получают удовлетворения от работы. Эти гигиенические  факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

     К категории «мотивации» относятся, такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотивация включает в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

     Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение  между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего  исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждения с другими специалистами, использовавшие совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечившие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворении работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно,  эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

     Итак, в работах Ф. Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации;
2. мотивация же может быть использована для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

     Основное  значение двухфакторной теории заключается  в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотивации до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

     Наверное, наиболее, удивительным и неожиданным  открытием, полученным в результате проведённых Ф. Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

     В практике управления теория Ф. Герцберга  нашла применение в виде программ «обогащения труда»¹². Концепция обогащения труда явилась наиболее влиятельной стратегией в 1970-е гг. А поскольку обогащение труда связано, кроме всего прочего, с заменой контроля на самоконтроль, с планированием работы группы, то в 1980-х гг. в США получили распространение кружки качества, характеризующиеся четырьмя компонентами, которые способствуют обогащению труда: 

1. обучение;
2. обратная связь;
3. право сообщения;
4. ответственность. 

     Эти программы учитывали и гигиенические, и мотивирующие факторы и перестраивали, расширяли работу таким образом, чтобы она приносила больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю.

    Менеджеры, которые пытаются разработать программу  «обогащения труда», должны помнить  шесть условий, необходимых для  успеха их деятельности:

1. люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
2. они должны сами составлять расписание своей работы;
3. им нужно предоставить возможность психологического роста;
4. они должны нести определенную материальную ответственность;
5. у них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления;
6. они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 ERG-теория К. Альдерфера 

     К. Альдерфер согласен с А. Маслоу, что  индивидуальные потребности можно разместить в виде иерархии. Однако предлагаемая им иерархия включает только три категории потребностей и названа ERG¹³ – по начальным буквам этих категорий:

1. существование (existence) – потребности, удовлетворяемые такими                     факторами, как еда, воздух, вода, зарплата и условия работы;
2. родственность (relatedness) – потребности, удовлетворяемые значимыми общественными и межличностными отношениями;
3. рост (growth) – потребности, удовлетворяемые личными творческим или производственным вкладом индивида.

     Потребности в существовании по К. Альдерферу соответствуют физиологическим  потребностям в защите и безопасности по А. Маслоу; потребности в родственности  – социальным потребностям, потребности  в росте – потребностям в уважение и самовыражении.

     ERG-теория мотивации К. Альдерфера отлична от теории А. Маслоу не только количеством категорий, но и представлениям о том, как люди движутся от одной ступени потребностей к другой. А. Маслоу предполагал, что удовлетворенные потребности являются доминирующими и что каждая высшая ступень потребностей не задействуется до тех пор, пока не удовлетворены потребности более  низкого порядка. В противоположность этому ERG-теория утверждает, что в дополнение к прогрессивно-последовательному восхождению А. Маслоу присутствует и регрессивный процесс, связанный с крушением планов и недосягаемостью поставленных целей. Это значит, что если индивид постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребности в росте, то вновь возникает потребность в родственности как главный мотивационный фактор, заставляющий индивида переопределить направление своих усилий на достижение потребностей более низкой категории.

     Теория  К. Альдерфера содержит интересное предложение  менеджерам относительно поведения. Если высшие потребности вашего подчиненного (например, рост) не удовлетворены, возможно, вследствие политики предприятия или недостатка ресурсов, в высших интересах менеджера попытаться переопределить усилия подчиненного на достижение потребностей в родственности или существовании.

     ERG-теория полагает, что индивиды в своем поведение склонны ориентироваться на достижение одной из трех ступеней потребностей.