Мотивация деятельности и стимулы в управлении

3. Экономические  и неэкономические способы мотивации  человека 

    Управление  персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Для этого можно предложить анкету на мотивацию и трудовые ценности сотрудников.

    Крайне  важны модели работников. В своей  работе руководитель должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.

      Мотиваторами служат не только  различные премии, памятные подарки  и т.д. Характер вознаграждения  труда зависит от его количества  и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудника впечатление совладельца.

    Хорошо  подобранный трудовой коллектив  компании должен представлять команду  единомышленников и партнеров, способных  осознавать и реализовывать замыслы  руководства. Характер деятельности современной  компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

    Трансформация управления персоналом направлена, в первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду. Должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. 

3.1 Экономические  способы мотивации 

     Суть  экономических мотивов состоит  в том, что люди в результате требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми – денежный доход, и косвенными, облегчающими получение прямых.

     Прямая  экономическая мотивация выражается в форме денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различного рода выплаты и льготы.

     Заработная  плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме  она может быть повременной и сдельной.

     Повременная зависит от количества затраченного времени и принимается для  руководителей, служащих, специалистов, а также рабочих, результаты деятельности которых не поддаются точному  учету и измерению, либо не требуют  вовсе. Мотивирующими факторами в рамках повременной заработной платы  является ее величина и наличие в необходимых случаях премий.

     Сдельная  форма оплаты труда применяется  в основном по отношению к рабочим, конкретные результаты деятельности которых  легко измеримы. На практике применяют различные системы сдельной формы оплаты труда:

1. прямая сдельная заработная плата, при которой ее величина          определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции;
2. косвенно-сдельная – заработная плата применяется в отношении работников, обслуживающих других;
3. сдельно-прогрессивная заработная плата предусматривает, при установленной исходной норме выработки, оплату по прямым расценкам, а сверх нормы – по повышенным;
4. сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности;
5. аккордная система предусматривает вознаграждение сразу за весь объем выполненной работы.

     Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации и, следовательно, должен возрастать вместе с ними. Действенным стимулирующим средством экономической мотивации является также дополнение заработной платы системой итогового вознаграждения – премией¹⁴.

     Кроме заработной платы и премий получает распространение еще один вид  денежного вознаграждения – участие  в прибылях¹⁵. При регулярном осуществлении таких выплат люди видят конкретные результаты своей работы. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

     Косвенная экономическая мотивация основана на мотивации свободным временем. Она выражается в следующих формах:

1. сокращенном рабочем дне, увеличенном отпуске, призванных компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты;
2. скользящем или гибком графике, делающем режим работы более удобным для человека, что позволяет заниматься ему другими делами;
3. предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнение работы времени.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Неэкономические  способы мотивации 

     К неэкономическим способам мотивации  относятся организационные и  моральные.

     Организационные способы включают  мотивацию целями привлечение к участию в делах  организации, обогащением труда.

     Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения  определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулирование которой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде всего социального характера; они вовлекаются в процессе коллективного творчества, консультирования по специальным вопроса; им делегируются определенные права и ответственность.

     Мотивация обогащением труда заключается  в предоставлении работника более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями труда.

     К моральным методам мотивации  относится, прежде всего, признание, которое бывает личным и публичным.

     Смысл личного признания состоит в  том, что особо отличившиеся работники  упоминаются в докладах высшему  руководству организации, представляются ему, получают право подписывать  документы, в разработке которых они принимали участие, им предоставляются право постановки личного клейма, они персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичное признание состоит в широком распространение информации о достижение работников через различные средства пропаганды, награждения и внесения их в специальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.

     Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. К ней предъявляются  такие требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы).

     Отсутствие  похвалы, особенно за хорошую работу, неискренняя похвала – демотивируют. Поэтому необходимо разрабатывать объективные критерии. Критика тоже должна быть неотвратимой, т.е. следовать за допущенными ошибками. Она должна быть конструктивной, стимулировать действия работника, направленные на устранение ошибок, и указывать на их возможные варианты.

     К правилам критики относятся: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, высказывания замечаний иносказательного, в косвенной форме; аргументированность; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. Любая критика должна восприниматься как форма помощи в деле устранения недостатков.

     Комплексным показателем мотивации может  служить повышение по службе, так  как дает:

1. более высокую заработную плату (экономический мотив);
2. более интересную работу (организационный мотив);
3. признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

     Однако  этот способ имеет естественные ограничения, связанные как с самим субъектом, так и с возможностями организации, в которой он работает. 

Заключение 

     В современной науке мотивации  отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и  моделей мотивации, среди них  можно выделить: «Иерархию потребностей»  А. Маслоу, «Теорию мотивации» Д. Мак-Клелланда, «Двухфакторную мотивацию» Ф. Герцберга, «ERG-теорию» К. Альдерфера. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

     Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей А. Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" А. Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.

    Следующим шагом мотивации должно было определение  тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.  

     Другим  фактором, безусловно оказывающим влияние  на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.

     Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы  мотивации. Однако для того, чтобы  выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед  ним  задачи. 
 
 
 

Список  использованных источников и литературы 

1. URL: http://besonus.narod.ru/Maslow1.htm
2. URL: http://dps.smrtlc.ru/Int_Encycl/Motiv_hig_theory.htm
3. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki
4. URL: http://www.psylive.ru/?mod=psydictionaries&id=3793&ltr=18