Модель  ожидания, как свидетельствует практика, носит в основном теоретический  характер. Модель не имеет чётких оценочных критериев, и поэтому её практическое применение не всегда правильно и однозначно воспринимается работниками предприятия. Так, например, мотивационная модель Врума включает три составляющие:

   1) Ожидание (затраты труда – результат): предполагаемая связь между действиями и результатами. Ожидание варьирует от 0 до 1. Если у человека отсутствует уверенность в возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание близко к нулю, если такая уверенность присутствует, -1;

   2) Валентность (результат – вознаграждение): уровень предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности. За любой достигнутый результат человек хочет получить определённое вознаграждение;

   3) Инструментальность (исполнение – результат): взаимосвязь между двумя следствиями (получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения).

   Если  значение любого из этих трёх, критически важных для определения мотивации  факторов, мало, то мотивация труда будет низкой. Для эффективной мотивации работника менеджер должен установить твёрдое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. [7; с.80]

   Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует  свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.

   Другое  обоснование того, чем руководствуются  люди, распределяя свои усилия для  достижения целей, даёт теория справедливости Д.Адамса. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе, то есть субъективно соотносит полученное им вознаграждение с затраченными усилиями и вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если вознаграждение неодинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворённости, следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо, а отсюда следует, что работник добивается справедливости или продолжает работать менее интенсивно. Работники же, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, согласно данной теории, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к её повышению. [7; с. 81]

   Таким образом, в организации необходимо установить такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение (учитывая, что люди сравнивают своё положение с положением других не только внутри организации, но и вне её).

   Разработки  Л. Портера и Э. Лоулера основываются на комплексном подходе к мотивации, объединяющем элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с их видением достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли в процессе труда. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера: результативный труд ведёт к удовлетворению. [7; с. 81]

   Э.Лок  выдвинул теорию постановки целей, которую  затем развили Т.Район и К.Латэм. Их исходная теоретическая посылка: люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. В соответствии с теорией постановки целей значительное влияние на мотивацию работника оказывает полученный результат.

   В.Скиннер  считает, что поведение людей  обусловлено результатами их действия в подобной ситуации в прошлом: служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, стараются выполнить те задания, которые ведут к желаемому  результату, и избегать заданий, ведущих к нежелаемому. Если результат положительный, то работник склонен к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем, и наоборот.

   Концепция Д.МакГрегора, ориентирующаяся на активизацию  человеческого фактора, базируется на двух теориях, условно названных Х и Y.

   Теория  Х – люди в силу своих природных  особенностей уклоняются от работы и  к работе их надо принуждать.

   Теория  Y – внешний контроль и угроза наказания не являются средствами ориентации людей на достижение целей предприятия. Человек сам себя способен контролировать, если стремится к целям, в которых он заинтересован.

   Теория  Х отражает авторитарный, теория Y – демократический стиль управления.

   Д.Оучи, развивая подход МакГрегора, дополнил его теорией Z, суть которой в признании того, что рабочие в большинстве своём трудолюбивы, ответственны и их нужно лишь поддерживать и поощрять.

   Вероятно, разработка и реализация эффективных  мотивационных моделей будет  способствовать внедрению новых  принципов управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии). К числу данных принципов относятся следующие:

• глубокие убеждения всех работников предприятия в совместных этических ценностях;
• политика полной занятости (пожизненный наём на работу);
• неуклонное обогащение трудовой деятельности;
• личные стимулы к трудовой деятельности;
• неспециализированная карьера, т.е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятельности на протяжении всей карьеры;
• участие в принятии решений на всех уровнях управления;
• выращивание корпоративной культуры;
• максимальное делегирование полномочий;
• выработка новых подходов кадровой политики.

   Обобщая изложенное выше, можно выделить типологию  индивидов, в соответствии с их мотивами трудовой деятельности.

   Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определённых групп  потребностей. Главные мотивационные  типы:

   1. Работники, ориентированные в  основном на содержательный и  общественно значимый труд.

   2. Работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности.

   3. Работники, в сознании которых  значимость различных ценностей  сбалансирована.

   Большинство работников (не менее 80 %) относится  ко второму типу мотивации: мотивационное  ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате.

   Успешность  любой системы управления напрямую связана с эффективностью применяемой  модели мотивации, побуждающей конкретного  индивида и коллектив в целом  к достижению личных и общих целей.

        2. Анализ мотивации и стимулирования труда на Алтайском отделении Западно-Сибирской железной дороги.

    2.1 Краткая характеристика  Алтайского отделения  железной дороги.

 

   Алтайское отделение Западно-Сибирской железной дороги является  филиалом федерального государственного унитарного предприятия Западно-Сибирская железная дорога Министерства путей сообщения РФ.

   Данное  отделение осуществляет свою деятельность в сфере транспортных услуг, промышленного  и строительного производства, услуг  бытового и коммунального хозяйства, лечебно-оздоровительных, коммерческой и других сферах деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

   Основными задачами отделения являются:

   1. Административно-хозяйственное управление  и организация работы структурных  единиц, входящих в его состав, для обеспечения своевременного и полного удовлетворения потребностей предприятий, организаций, учреждений и населения в перевозках грузов и пассажиров при полной их безопасности, высоком уровне обслуживания и минимальных расходах на выполнение требуемых объемов перевозок.

   2.  Соблюдение установленных сроков доставки и сохранности грузов.

   3. Обеспечение устойчивой и безопасной  работы технических средств, находящихся  на балансе отделения.

   4. Проведение в увязке с комплексным  развитием Западно-Сибирской железной  дороги единой технической, инвестиционной, эффективной экономической и коммерческой политики, обеспечивающей устойчивую и безопасную работу всех технических средств.

   5. Создание многопрофильной системы  подсобно-вспомогательной деятельности  и специализированных услуг, повышающих рентабельность, способствующих улучшению социального положения железнодорожников.

   Функциями Алтайского отделения Западно-Сибирской  железной дороги являются:

   1. Организация ремонта, текущее  содержание и техническое обслуживание  железнодорожных путей, сооружений, подвижного состава и контейнеров,  устройств, установок, машин, механизмов, оборудования, технических и транспортных средств, включая опасные производственные объекты.

   2. Организация  ремонта, модернизация  и техническое содержание грузовых  вагонов и контейнеров по установленным  планам и заданиям, а также  сохранность вагонного (грузового) и контейнерного парков при проведении погрузки и выгрузки промышленными и другими предприятиями и организациями на подъездных путях, местах необщего пользования и на станциях, маневровых работ на станциях.

   3. Обеспечение безопасности движения поездов и маневровой работы, надежной и безопасной работы технических средств, внедрение устройств и приборов, гарантирующих безаварийную эксплуатацию транспортных средств и других обустройств.

   4. Оперативное руководство эксплуатационной  работой, разработка и выполнение графика движения и плана формирования поездов, норм работы подвижного состава.

   5. Планирование, организация и контроль  за деятельностью входящих в  его состав структурных единиц, исходя из установленных отделению  МПС России показателей, лимитов и нормативов его хозяйственной деятельности.

   6. Доведение до входящих в его  состав структурных единиц основных  показателей и норм работы, соответствующих  видам их хозяйственной деятельности.

   7.Финансирование  подведомственных структурных единиц  за выполненные ими работы и услуги, связанные с обеспечением перевозок грузов и пассажиров, укрепление их финансового положения, снижение расходов, эффективное использование основных фондов.

   8. Контроль и ревизия производственной  и хозяйственной деятельности структурных единиц отделения, соблюдение ими финансовой и расчетной дисциплины, а также анализ их деятельности.

   9. Организация в установленном  порядке бухгалтерского, статистического  учета и отчетности, проведение  мероприятий по  их автоматизации,  контроль за правильностью ведения учета и отчетности и их достоверности, составление сводного баланса отделения.

   10. Обеспечение потребности подведомственных  структурных единиц в материально-технических  и топливно-энергетических ресурсах, организация проведения работы по ресурсосбережению.

   11. Разработка перспективных прогнозов  перевозок грузов и пассажиров  на основе изучения потребности  в них предприятий, организаций,  учреждений и населения районов  тяготения отделения.

   12. Разработка и утверждение годовых  планов экономического и социального развития отделения.

   13. Совершенствование экономической  работы и новых методов хозяйствования  с учетом требований рыночной  экономики, полнота сборов и  своевременность поступления доходов  от перевозок и связанных с  ними работ, оказание услуг населению, укрепление финансового положения, снижение расходов и рост прибыли, эффективное использование основных фондов.

   14. Руководство работой по организации  труда, заработной платы и социальной  защите работников на основе  единой политики, проводимой на железнодорожном транспорте, внедрению прогрессивных отраслевых и межотраслевых норм труда и систем материального стимулирования, контролю выполнения трудового законодательства.