Анализ  таб.7 выявил, что почти на 60% респондентов данный стимул влияет средне и достаточно сильно, а на 19,02% - очень сильно. При этом по 10,73% отметили невысокую и слабую значимость данного стимула. Оценки работниками своих коллег оказались практически аналогичными. На месте своих руководителей 37,07% заявили о достаточно высокой значимости данного стимула, 20,98% - о средней, 16,1% - об очень сильной, а 16,59% - об очень слабой значимости. Представляют интерес оценки работниками своих руководителей, где разброс мнений проявился от 29,76% за достаточно сильное влияние и 22,93% за очень сильное, до 16,1% за очень слабое влияние данного стимула на их руководителей.

   Таким образом, при оценке негативных стимулов можно судить о неоднозначности  их влияния на работников, в то время  как положительные стимулы играют более важную роль и в большей мере мотивируют работников к эффективному труду.

   С целью ранжирования различных стимулов по их значимости  рассчитаем интегральную оценку силы каждого стимула по следующей  формуле:

   J_c=(1a+2b+3c+4d+5e)/N,  где:

   a, b, c, d, e – количество выбравших соответственно 1, 2, 3, 4 и 5 баллов

   N – количество участвовавших в опросе

   Например, интегральная оценка значимости для  работников денежного заработка  рассчитывается следующим образом:

   J_с= (1*17+2*17+3*45+4*74+5*52) / 205 = 3,62

   Это означает, что в среднем денежный заработок стимулирует работников в средней степени, близкой к  достаточно сильной.

   Таким образом, имеем следующие интегральные оценки: 

   Таблица 8

   Интегральные  оценки значимости различных видов  стимулов 

 

   Таким образом, наибольшим образом работников стимулирует удовлетворение от хорошо выполненной работы, затем следует  денежный заработок, ориентация на престиж или уважение со стороны коллег, общественная полезность, стремление избежать наказаний и неприятностей, стремление избежать критики и, наконец, стремление к продвижению по работе.

      3. Рекомендации по  совершенствованию  системы стимулирования и повышению трудовой мотивации сотрудников Алтайского отделения железной дороги.

   Итак, результаты проведённого исследования трудовой мотивации позволили сделать  вывод о том, что существует проблема мотивирования работников железнодорожного транспорта, поскольку, по их собственному мнению, большая часть их потребностей на их предприятиях не удовлетворяется.

   Для эффективного решения этой проблемы необходимо комплексно рассматривать  все элементы мотивации и воздействовать на них системой мер, в которой  сочетаются как материальные, так и моральные стимулы.

   В целом, исходя из опыта, сложившегося в  нашей стране, и учитывая мировую  практику управления персоналом, руководителям  и отделам кадров предприятий  железной дороги можно рекомендовать  следующие принципы мотивации трудовой активности работников:

• формы, системы оплаты труда и премирования необходимо тесно увязать с конкретными результатами деятельности (повышение производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижение себестоимости, разработка и внедрение новых продуктов, технологических процессов и оборудования и т.д.);
• разработанные мотивационные модели должны полностью исключать признаки уравнительности при оплате труда, каждый работник должен получать оплату только в зависимости от количества и качества труда;
• при оценке количества и качества затраченного труда применять такие критерии, которые понятны всем работникам трудового коллектива и каждому работнику в отдельности;
• мотивационная модель не должна создавать сверхпреимуществ и привилегий для одной категории работников за счёт другой и особенно по основной заработной плате;
• мотивационная модель не должна способствовать возникновению и развитию таких ситуаций, при которых интересы работников могут входить в противоречие с целями развития предприятия в целом;
• необходимо создавать дополнительные условия стимулирования для всех работников, чьи результаты труда по производительности превосходят средние показатели данной категории работников (материальные, натуральные, социальные, моральные);
• должна быть оптимально-соразмерная «дозировка» трудностей при выполнении служебных задач;
• предоставление возможности персоналу участвовать в принятии ответственных решений;
• регулярное признание успехов и предметная критика;
• развитие творческого потенциала работников и реализация политики искренней заинтересованности в сотруднике в целом;
• содействие развитию социальных контактов между работниками смежных учреждений, предприятий и организаций, в том числе международных;
• предоставление работнику широкой информации, необходимой ему по службе;
• личные цели профессионального и служебного роста сотрудников и цели органов управления в большей степени должны быть ориентированы друг на друга;
• должна возрастать и крепнуть потребность сотрудников к обучению, а также способность к решению проблем (способность к продуктивной деятельности);
• способные сотрудники должны быть использованы на работе, соответствующей уровню их квалификации (принцип продуктивной деятельности);
• должно удовлетворяться чувство принадлежности сотрудников к коллективу и стремление к раскрытию своего творческого потенциала (готовность к продуктивной деятельности);
• мотивационные модели не должны создавать иллюзий, которые на конкретном этапе оказываются невыполнимыми;
• после апробации конкретной мотивационной модели и обнаружении её малой эффективности необходимо своевременно вносить соответствующие коррективы.

   По  нашему мнению, данное исследование нельзя считать окончательным, так как  оно не решает ряд вопросов: не выявляет основные ценности и интересы работников помимо их профессиональной деятельности, не исследует вопросы текучести кадров и готовность работников поменять место работы, не производится самостоятельное ранжирование работниками своих потребностей и мотивов, не выявляется, чем конкретно не удовлетворены работники на своём рабочем месте и т.д. Поэтому в качестве основной рекомендации можно назвать необходимость доработки используемой анкеты и проведение дальнейших исследований с целью конкретизации недостатков существующей системы стимулирования и предоставления работникам возможности самим внести свои предложения по её совершенствованию. Также необходимо более детальное исследование удовлетворённости системой оплаты труда, её стимулирующей роли и аспектов, которыми работники недовольны. 

Заключение

  Итак, проблема мотивации работников была и остаётся актуальной во все периоды развития экономики. В настоящее время в связи с переходом к рыночной экономике ей необходимо уделять повышенное внимание, поскольку именно от активности, инициативы работников и их желания производительно трудиться зависят в конечном итоге и общие результаты общественного производства. Тем более это справедливо для такой отрасли народного хозяйства как железнодорожный транспорт, который является связующим звеном для других отраслей и показатели работы которого в конечном счёте отражаются на всех гражданах государства, поскольку возможность производства и цены на конечные товары напрямую зависят от транспортных затрат на доставку топлива, сырья и товаров до потребителя. Огромное значение имеет и пассажирский транспорт. Известно, что человеческий фактор играет определяющую роль в любом виде деятельности, а особенно в трудовой.

  В целях выявления аспектов, которыми неудовлетворенны работники предприятий  отделения, их потребностей, стимулов, которые наиболее побуждают их к деятельности, а также их оценки этих факторов на предприятии и последующей разработки рекомендаций по устранению выявленных недостатков было проведено социологическое исследование.

  Среди стимулов к трудовой деятельности наибольшее значение имеет удовлетворение от хорошо выполненной работы, на втором месте – денежный заработок, затем идут ориентация на престиж и уважение коллег, общественная полезность своего труда. Негативные стимулы (стремление избежать наказаний и неприятностей, а также критики) занимают предпоследние места, на последнем же месте – возможность продвижения по службе.

  Таким образом, имеет место моральная  неудовлетворённость работников, невозможность  их полной реализации в трудовой деятельности. С целью решения данной проблемы рекомендуем ввести на предприятиях должность психолога или хотя бы однократно воспользоваться услугами профессиональных психологов со стороны, которые бы продиагностировали трудовые коллективы и внесли свои предложения по улучшению социально-психологического климата. В качестве конкретной методики можно применить определение соционических типов работников с целью выявления совместимости членов отдельных малых коллективов.

  Для удовлетворения потребности работников в повышении своего образовательного уровня и усилению потребности в повышении по службе необходимо создать каждому работнику возможность повышения квалификации и осуществлять такие мероприятия по возможности с согласия и при желании работников.

  Подчёркиваем  необходимость проведения дальнейших исследований мотивации работников отделения с целью выяснения конкретных причин их неудовлетворённости и получения их предложений по совершенствованию системы стимулирования.

Список  литературы:

  1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина  М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 286 с.

  2. Андреев В. Каждому – по  труду // Человек и труд. 2002 - №6  – с.34-36

   3. Атаманчук Г.В. Конституционные  основы государственной службы  и кадровой политики. – М.: Изд-во  РАГС, 1997 – 154 с.

   4. Батьковский А. Приёмы мотивации  к труду // Проблемы теории и  практики управления, 1999 - №3 –  с. 104

  5. Вековой путь на службе Отечеству.  Страницы истории Западно-Сибирской  железной дороги / под общ. Ред.  Нач. Зап.-Сиб. ж/д В.И.Старостенко  – Новосибирск: Издат. Дом «Сибирская горница», 2001 – 504 с.

  6. Веснин В.Р. Практический менеджмент  персонала: пособие по кадровой  работе. – М.: Юристъ, 1998 – 496 с.

  7. Вилюнас В.К. Психологические  механизмы мотивации человека. –  М.: Изд-во МГУ, 1990 – 283 с.

  8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Наука, 1993 – 374 с.

   9. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин  А.А. Управление персоналом в  условиях рыночной экономики  (опыт ФРГ). – М.: Дело, 1992 – 178 с.

  10. Волгин Н. Многовариантность моделей  оплаты труда // Человек и труд. 2003 - №4 – с.25-28

  11. Гибсон, Джеймс Л. Организации:  поведение, структура, процессы. _ М.: ИНФРА-М, 2000 – 660 с.

    12. Грачёв М.В. Суперкадры. Управление  персоналом в международной корпорации. – М.: Дело ЛТД, 1993 – 216 с.

   13. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда. – М.: Высш.Шк., 1989 – 315 с.

   14. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация  и стимулирование труда: зарубежный  опыт // Человек и труд. 2003 - №12 –  с.61-65

   15. Ильин Е.Г. Мотивация и мотивы.- СПб.: Питер, 2000 – 512 с.

  16. Книга работника кадровой службы: учеб.-справ. пособие /  под общ. Ред. Е.А.Охотского, В.М.Анисимова – М.: Экономика, 1998 – 494 с.

  17. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. - Барнаул, Изд-во АГУ, 1997 – 432 с.

   18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992 – 548 с.

   19. Основы управления персоналом: учеб для вузов / под ред. Б.М.Генкина – М.: Высш.шк., 1996 – 305 с.

  20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995 – 227 с. 

  Приложение 1

  Таблица 1