Мотивация и стимулирование труда работников на предприятии

1.3 Система мотивирования работников

 

     Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов и мотивационных  воздействий, используемых организацией для того, чтобы обеспечить качественную и результативную работу и лояльность сотрудников. Создать эффективную  систему мотивации просто: необходимо дать сотрудникам возможность достигать  собственных целей, работая на цели организации, и позаботиться при  этом о том, чтобы цели сотрудников  и цели организации были совместимы и близки. [19]

     В России существуют значительные резервы  повышения эффективности систем мотивирования за счет изучения, адаптации  и использования мирового опыта. В первую очередь, однако, необходимо решить следующие основные задачи: перейти от стандартизированных, во многом незыблемых систем мотивации  к широкому использованию всей гаммы  методов и форм мотивирования; преодолеть уравнительность в распределении  и неоправданную, не вытекающую из результатов  деятельности дифференциацию; повысить объективность оценки трудового  вклада подразделений, отдельных групп, каждого работника; по возможности  увязать с результатами труда и предоставляемые работнику социальные блага (места в дошкольных учреждениях, в лечебных учреждениях, базах отдыха, льготные путевки и др.); шире распространять отечественный опыт организации морального стимулирования. [16]

     Система мотивирования работников включает: социальную политику, проводимую в  стране и на предприятии; целевой  менеджмент; программы материального  стимулирования; изменения структуры  управления, функций, задач работников с целью повышения мотивации, удовлетворенности трудом; делегирование  полномочий и т.д.

     Социальная  политика государства предусматривает  меры по неуклонному росту доходов  населения, установление минимального уровня оплаты труда (не ниже прожиточного минимума), меры по уменьшению необоснованной дифференциации доходов, нетрудовых доходов, пенсионное обеспечение, выстраивание отношений социального партнерства  между государством, работодателями, наемными работниками, профсоюзами. К  сожалению, государство еще не обеспечивает эффективного решения названных  задач, что сдерживает движение российской экономики к устойчивому росту. [22]

     Социальная  защита наемных работников финансируется  из государственных средств либо регулируется тарифными соглашениями, либо является задачей фирмы.

     Установленные законодательством социальные обязательства  предприятия служат только для базовой  защиты его сотрудников, являющихся участниками системы страхования  пенсионного, медицинского и по безработице. [21]

     В тарифных соглашениях закрепляется значительное число социальных услуг  предприятий - дополнительные отпуска, визиты к врачу в рабочее время, более короткое время работы инвалидов  и пожилых сотрудников и др. Как правило, действие тарифных соглашений распространяется на все предприятия  отрасли.

     Помимо  мер фирменного социального обеспечения, закрепленных в законах, тарифных соглашениях, фирмы могут оказывать дополнительные социальные услуги - содержание собственных  пансионатов, баз отдыха, спортивно-оздоровительных  объектов, детских учреждений, сохранение которых крайне важно в транзитивной экономике. При этом предприятие  полностью автономно в принятии связанных с ними управленческих решений.

     Ориентированные на сотрудников социальные услуги предприятия  могут приводить в соответствие с целями предприятия деятельность сотрудников, способствовать отождествлению их с фирмой, повышать готовность к  выполнению определенных видов деятельности, производительность труда, создавать  положительный имидж предприятия, что, в конечном счете, ведет к  улучшению атмосферы на предприятии.[15]

     Важным  стимулом эффективной деятельности может стать более активное участие  предприятия в обеспечении пожилых  сотрудников и достигших пенсионного  возраста.

     В основу программ материального стимулирования положена теория подкрепления, в которой  доказано, что поведение работника  можно изменить путем подкрепления желательных и игнорирования  нежелательных его проявлений.[14]

     Таким образом, оптимизация системы мотивации  дает организации: повышение результативности работы персонала, оперативное достижение целей организации, связь результативности работы сотрудников с оплатой  и нематериальным стимулированием, связь усилий с результатом, прозрачность системы вознаграждения, снижение текучести  персонала и преодоление кадрового  дефицита, активизация мотивации  на достижение значимых для компании результатов, стратегических целей, сбалансированный бюджет на материальное и материальное стимулирование, улучшение психологического климата, повышение лояльности сотрудников, улучшение командной работы и  др.

Глава 2. Мотивация и  стимулирование труда  как элементы процесса управления работниками

2.1 Стратегия управления  человеческими ресурсами  предприятия

 

     Одна  из главных задач для предприятий  различных форм собственности - поиск  эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого  фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей  является их мотивация.

     Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. [11]

     Трудовая  мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к  продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

     Это определение показывает тесную взаимосвязь  управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том  обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие  от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый  элемент согласование цепей объекта  и субъекта управления. Результатом  его будет трудовое поведение  объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности. [16]

     Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

     - задания, которые получает подчиненный;

     - качество выполнения задания;

     - время получения задания;

     - ожидаемое время выполнения задачи;

     - средства, имеющиеся для выполнения задачи;

     - коллектив, в котором работает подчиненный;

     - инструкции, полученные подчиненным;

     - убеждение подчиненного в посильности задачи;

     - убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

     - размер вознаграждения за проведенную работу;

     - уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. [3]

     Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его  труда. Дуглас Макгрегор пришел к  выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

     “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

     “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение  взаимоотношений в коллективе, учета  соответствующей мотивации исполнителей и их психоло-гических потребностей, обогащение содержания работы.

     Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни  имеет место комбинация различных  стилей управления.

     Теории  Макгрегора были разработаны применительно  к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации  как системы открытого типа, а  также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

     Так Уильям Оучи предложил свое понимание  этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в  большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках .

     Оучи  отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб  человеческому фактору. Поэтому  “Теория Z” базировалась на принципах  доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и  прочную связь между людьми, более  устойчивое их положение.[13]

     В целом японский и американский подходы  разнонаправлены. Однако очевидно, что  управление развивалось большей  частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля  управления.

     Таким образом, с определенными допущениями  “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под  Японию. ”Теория A” в большей  степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран  успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

2.2. Способы мотивации,  факторы и принципы  их воздействия на поведение людей

 

     Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические  особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса  зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

     Согласно  “Теории Y” любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности. [14]

     Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

     - чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

     - отсутствие психологической и организационной поддержки;

     - недостаток необходимой информации;

     - чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

     - отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

     - неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

     - некорректность оценки работника руководителем. [24]

      Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть  как состоящий из шести стадий (рис. 4).

     Рисунок 4. - Стадии потери интереса работника к труду

     Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий  деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив  возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

     Отвечая на вопрос «какой должна быть идеальная  работа для подчиненных?», не следует  стремиться к чрезмерной специфичности  и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях  каждого удается редко, поэтому  руководитель, как правило, стремится  к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать  приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального  количества своих подчиненных.