Мотивация и стимулирование труда работников на предприятии

     .

     Материальное  неденежное стимулирование – это  материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех  благ, которые являются дефицитными  или не могут приобретаться за деньги.

Нематериальное  стимулирование труда включает в  себя:

     - моральное стимулирование;

     - стимулирование свободным временем;

     - организационное стимулирование.

     Моральное стимулирование (общественное признание)- стимулирование труда, регулирующего  поведение работника на основе использования  предметов и явлений, специально предназначенных для выражения  общественного признания работника  и способствующее повышению его  престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения. [7]

     Таким образом, в каждой компании существует необходимость в  универсальной  эффективной системе стимулирования работников. Необходимо это для того, чтобы избежать достаточно большой  текучести кадров. Любому предпринимателю  удобнее работать с привычными для  него людьми, которые в свою очередь  с удовольствием на него работают. Существует множество способов, например, практически все организации  предлагают различные льготы (медицинское  обслуживание, пенсии и т.д.), уже  везде существует система денежных вознаграждений, в некоторых зарубежных странах даже готовы доплачивать  за трудовой стаж. В общем, каждый ищет способ привлечь и удержать того или  иного сотрудника. Однако в данной работе говорилось и о том, что  при создании системы стимулирования, необходимо учитывать не только потребности  работников, но и интерес самого предприятия. То есть должен существовать определенный порядок в выполнении обязанностей, каждый сотрудник обязан знать, за что он ответственен, за какие  заслуги он получает те или иные поощрения и каких результатов  от него ждет руководство.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию  мотивации и стимулирования работников

3.1 Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

 

     Резервом  управления трудовой эффективности  является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для  извлечения максимальной прибыли в  периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного  эффекта необходимо изменить сложившуюся  систему мотивации персонала  путем развития имеющихся и внедрения  новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических  и социально-психологических методов  управления.[19]

     Для увеличения заинтересованности персонала  в результативности функционирования предприятия необходимо развивать  следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие  им стимулирующие формы:

     1. Развитие культуры предприятия  как системы значимых для всего  персонала корпоративных представлений,  ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание  и признание целей предприятия,  ориентация на перспективу, согласование  взаимных интересов между работниками  предприятия.

     2. Система участия работников в  распределении общего хозяйственного  результата в капитале предприятия,  что содействует развитию партнерства  и сотрудничества.

     3. Обслуживание персонала (формы  социальных льгот, услуг и преимуществ,  предоставляемых работникам).

     4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником  определенных решений, принимаемых  на рабочем месте, в рабочей  группе).

     5. Организация рабочего места (оснащение  рабочих мест техническими, эргономическими  и организационными вспомогательными  средствами с учётом потребности  работников).

     6. Информирование работников (доведение  до работников необходимых сведений  о делах предприятия).

     7. Оценка персонала (система планомерной  и формализованной оценки персонала  по определенным критериям).[17]

     Анализ  возможных форм организации системы  оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения  текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно  совершенствовать в части участия  работников в прибыли организации  и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых  будет оцениваться эффективность  труда каждого работника. [16]

     Можно сделать вывод, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

3.2 Новые подходы к управлению мотивацией персонала в организации

 

     Различные типы стимулирующей оплаты труда  используются как способ мотивации  высокопроизводительной деятельности работников. Некоторые методы такой  оплаты перечислены в таблице 3.

     Данные  программы могут возыметь эффект, если применяются, во-первых, соответственно ситуации, и, во-вторых, дополняются  мотивирующими идеями, обеспечивающими  внутренние выгоды, т. Е. удовлетворяющими высокоуровневые потребности работников. В эффективных организациях стимулирующих схемы оплаты никогда не являются единственным источником мотивации персонала.[22]

Таблица 3 - Новые мотивационные программы оплаты труда

     Кроме того, многие организации представляют самим работникам возможность решать, какими должны быть системы оплаты труда и стимулирования. Это вызывает у людей ощущение причастности к  управлению, а потому увеличивает  мотивацию.[21]

     Делегирование полномочий как средство удовлетворения потребностей высших уровней может  служить мощнейшим фактором мотивации.

     Во  многих компаниях единственное вознаграждение, которое получают сотрудники, - это  заработная плата. Поэтому не стоит  забывать, в чем еще нуждаются  люди. Им необходимо, чтобы в них  верили, обменивались с ними опытом, снабжали новой информацией, а результат  их работы поощряли.

     Таким образом, важнейшую роль в системе  управления организационным поведением играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности  всего предприятия; обеспечения  систематического роста квалификации кадров; стабилизации коллектива.

3.3 Совершенствование  социально-психологических  методов мотивации

 

     В качестве социально-психологических  методов мотивации персонала  можно выделить:

1) совершенствование  психологического климата в коллективе;

2) управление  конфликтами.

     Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и  для чего он делает. Необходим процесс  постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания  сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность  в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения  о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут  частично снять данную проблему.[4]

     Устойчивый  психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью  и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

     Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации и доволен  им, когда компетенции сотрудников  не пересекаются и, следовательно, не возникают  острые разногласия, в организации  существует атмосфера взаимопомощи.

     Благоприятный психологический климат не создается  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать.

     Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая  квалификация руководителя, умение выполнять  функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные  точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И  любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены  коллектива. [15]

     Если  же компромисс не найден, и стороны  остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

     Очень важное условие успешности стратегии  стимулирования служит доверительность  в отношениях между работниками  и руководством: своевременное и  точное информирование о производственно-экономической  ситуации на предприятии, изменениях в  соответствующих секторах рынка, намечаемых действиях и успешности их реализации.

     Все конфликты вне зависимости от причин их возникновения и типов  имеют общие стадии развития.

     Предконфликтная стадия - возникновение противоречия интересов, потребностей тех, которые  человек получает, и тех, которые  он ожидал получить. Как следствие, возникает напряженность - эмоциональная  возбудимость, ослабляется самоконтроль, реальность воспринимается в искаженном виде.

     Конфликтная стадия - начинается с инцидента  или повода для реакции конфликтующих  сторон. Затем происходит осознание  противника, и формулируются противоречия. Участники конфликта вступают в  борьбу, продумывая ее конечную цель. Таким  образом, они переходят к открытым действиям для достижения своих  целей.[7]

     Далее возможны следующие варианты: обострение борьбы, ослабление борьбы, поиск разрешения конфликта. Выбрав третий путь - поиск  разрешения конфликта, стороны начинают вести диалог, в переговорах участвует  третье лицо. На этом важная задача руководства - изменить не только настрои участников конфликта, но и объективные причины  его возникновения. Если администрация  ограничится только внешними решениями, не затронув реальных причин, в дальнейшем этот конфликт возобновится в более  острой форме. Если же руководству это  удалось, то конфликтующие стороны  становятся партнерами. Говоря об устранении причин, порождающих конфликт, мы подошли  к понятию «управление конфликтом», то есть организации как самого процесса, так и конфликтующих сторон. [7]