Мотивация и стимулирование труда работников на предприятии

     Итак, идеальная работа должна:

     - иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

     - оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

     - давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

     - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

     - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

     Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный  фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует  к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана  модель характеристик работы с точки  зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 5) . [13]

     Рассмотрим  каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и  как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет отношение людей  к работе.

      Рисунок 5. - Модель мотивационных характеристик работы

      Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в  которой работа требует разнообразных  действий при ее выполнении и которая  предусматривает использование  различных навыков и талантов персонала.

     Если  работник чувствует, что кто-то еще  может сделать эту работу так  же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство  гордости от выполнения задания. [25]

     Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части  работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана  определенность задания со стороны  менеджера.

     Важность  работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой  работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

     Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

     Работа  может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

       Автономия. Автономия характеризует,  насколько работа обеспечивает  свободу и независимость служащего  при выработке графика выполнения  работы и действий, используемых  для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими  людьми, хорошее выполнение работы  вряд ли будет рассматриваться  как вознаграждение. Человек будет  чувствовать, что качество выполнения  работы зависит от правильности  этих решений, а не от его  собственных усилий. Не будет  чувства “собственности” на  работу.[23]

     При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти  нарушение общей координации  выполнения отдельных действий.

     Величина  уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

     Обратная  связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит  от целостности работы. Гораздо легче  обеспечить обратную связь по результатам  “законченной работы”, чем на отдельном  ее фрагменте.

     Расширяя  фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций, мы повышаем автономию. В  то же время это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.[23]

     Важность  обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

     Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад  в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.[24]

     Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь  важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность  к увеличению их количества.

     Работникам  необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков, т.е. нужно  стремиться уделять внимание сотрудникам  с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.

     Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными  людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность. [22]

     Объединение нескольких операций в одну законченную  работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и  не поручить всю работу одному исполнителю.

     Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать  важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

     Увеличение  автономии. Работа менеджера состоит  из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным  несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем  более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние  на мотивацию работников.

     Передача  права принятия решений низкого  уровня подчиненным может рассматриваться  как благо при условии, что  они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том  числе, где получить необходимую  информацию, и в какой момент принять  решение.

     При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность  самостоятельной постановки целей  своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких  решений, гораздо больше вероятность  того, что они будут чувствовать  ответственность за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Реально это реализуется с  помощью системы квалифицированных  собеседований. [23]

     Усиление  обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой  работы и внешней - в случае, когда  потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также  в случае публичной похвалы.

     Внутренняя  обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.

     Очень часто бывает ситуация исключительно  негативной обратной связи, то есть, когда  работники узнают только о недостатках  своей работы. Известно, что люди почти не реагируют на критическую  обратную связь. Работник не воспримет  отрицательные оценки более чем  по двум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

     Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому  подготовлены, не знают, как ее обеспечить.

     Таким образом, для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

2.3. Стимулирование труда как метод экономической мотивации

 

     Как уже отмечалось ранее стимул – это более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальное поощрение работников и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

     Выделяют  две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование. [4]

     Материальное  стимулирование труда - совокупность форм и методов обеспечения и повышения  материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают  денежное и неденежное материальное стимулирование.

     Материальное  денежное стимулирование проявляется  в следующих формах: заработная плата, бонусы, участие в акционерном  капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты.[5]

     В рамках тарифной системы организации  оплаты труда заработная плата может  быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, или сдельной, определяемой объемом выполненной  работы. В свою очередь в рамках каждой из форм выделяются различные системы оплаты труда .

     Расходы на оплату труда состоят из:

     1) основной заработной платы - вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

     2) дополнительной заработной платы - вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда. В нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, предусмотренные действующим законодательством; премии, связанные с выполнением производственных заданий и функций;

     3) других поощрительных и компенсационных  выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты, не предусмотренные актами действующего законодательства либо которые проводятся сверх установленных указанными актами норм. [2]

     В отношении руководящего состава  чаще всего используется акционерный  капитал (акции плюс соответствующие  инструменты), т.е. доли собственности  в бизнесе, но некоторые компании сейчас используют эту форму и  на более низких уровнях организационной  структуры. Это делается для того, чтобы увеличить связь акционеров с компанией и ее эффективностью. Участие в акционерном капитале производится на основе покупки акций  организации и получения дивидендов, причем покупка акций работником может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе. [12]

     Дополнительные  выплаты заключают в себе субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание).

     Таблица 2 -Формы материального неденежного стимулирования.