Мотивация на примере туристической фирмы

   Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі — це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом — тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети.

   Віднедавна у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії — їхній прибуток безпосередньо пов'язаний із прибутком компанії. Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. “фантом” — звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні котування акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає “живі ”гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

   Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка проблеми мотивує службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності. При розподілі нарахованої по підприємству загальної суми премії його колектив самостійно встановлює премію конкретному працівнику згідно його особистого внеску в загальний результат, який відображується в коефіцієнті трудової участі (КТУ):

                                                                    (2.8)

Де,

К_б - базовий коефіцієнт,

К_зб - значення показників, що збільшують коефіцієнт,

К_зн - значення показників, що зменшують коефіцієнт,

   Отже, в даному розділі досліджено методологію впровадження системи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємствах. Вивчено існуючі методи управління працею, адекватні ринковим умовам механізми спонукання до ефективної, новаторської праці, а також шляхи активізації людського фактора з метою оптимального використання трудового потенціалу.

    Для досягнення відчутного економічного ефекту українським підприємствам слід впровадити такі складові системи мотивації праці: поєднання елементів погодинної і відрядної систем оплати праці; встановлення розміру оплати праці залежно від рівня кваліфікації, якості роботи, стажу; встановлення надбавок, премій за безаварійну роботу, довгу експлуатацію машин; індивідуалізація оплати праці з урахуванням ініціативності, старанності працівника, дотримання ним правил техніки безпеки, поведінки на виробництві, а також з урахуванням складу сім'ї тощо.

2.3. Участь працівників у прибутках підприємства

  Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає в розподіленні певної їхньої частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути строковим (наприклад, щомісячні виплати) або відкладеним (на кілька місяців або навіть років), а також може набирати форми грошових виплат або передавання працівникам певної кількості акцій підприємства.

  Наявність різних форм участі у прибутках пояснюється тим, що навіть найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної оплати праці не завжди здатні породжувати в усіх працівників підприємства справжнє бажання бути співпричетним до стабільно високих загальних результатів діяльності. Справедливий, чіткий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутків між «економічними агентами» — власником, адміністрацією, спеціалістами, робітниками — усе більше стає визначальним не тільки для створення позитивного соціально-психологічного клімату, а й для процвітання будь-якого підприємства (фірми).

  Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо, їхні розміри визначаються окремою угодою, що укладається між відповідними сторонами в рамках проведення колективних переговорів на підприємстві — під час укладання тарифних угод, як правило.

  Конструюючи ту чи іншу систему участі, котра базується на показникові прибутку, слід ураховувати труднощі щодо визначення безпосереднього зв'язку між зростанням прибутку і внеском конкретного працівника. Ось чому часто-густо впроваджуються системи мотивації, що зв'язуються з результатами власне виробничої І діяльності (економія ресурсів, зростання обсягу продажу тощо).

  Відтак системи участі в прибутках трансформуються в системи участі в результатах діяльності.

  Система оцінки заслуг передбачає оцінювання зусиль і поведінки працівника за низкою чинників. Для кожного чинника визначається система балів, а для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються відповідні норми. Періодично розраховується показник ефективності діяльності працівника. Підсумкові результати показують відповідний рівень додаткової (понад заробітну плату за тарифом) винагороди.

  Системи стимулювання конкретних обсягів продукції, робіт, продажу тощо найуспішніше можна застосувати в більш-менш автономних структурах із завершеним виробничим циклом.

  Такі структури здебільшого мають власний бюджет, що є пропорційним, наприклад обсягу продажу продукції. Відтак персонал відчуває прямий зв'язок між ефективністю праці та успіхом підприємства на ринку, тобто його процвітанням та прибутковістю.

  Системи розподілу прибутку, зумовленого зростанням продуктивності праці, проектують у такий спосіб, щоб зменшити питомі витрати через заохочування до більш високої результативності праці без підвищення постійних витрат, що пов'язані зі збільшенням трудомісткості.

  Одна з найбільш відомих і водночас простих систем базується на визначенні так званого «загального коефіцієнта». Останній розраховують як співвідношення сукупних витрат на робочу силу та обсягу продукції, що реалізується. Це співвідношення, котре є стабільним на підприємствах, наприклад, більшості галузей обробної промисловості, береться за базовий рівень коефіцієнта.

  Використовуючи цей базовий коефіцієнт і враховуючи обсяг продукції, що реалізується за конкретний період, знаходять припустимі витрати на робочу силу. Потім ці витрати порівнюють із фактичною заробітною платою.

Якщо фактичні витрати нижчі  за припустимі, виплачують премію персоналу  на рівні 40—75% від отриманої економії (зростання прибутку).

  Що стосується систем преміальних виплат, то розмір премій має узгоджуватися не з рівнем основної заробітної плати, а з конкретними досягненнями підприємства та більш-менш точним виявленням внеску кожного працівника в загальну справу.

  Участь у прибутках поширено, наприклад, у Японії. Саме вона є однією з причин високого рівня трудової мотивації працівників і конкурентоспроможності продукції, що виробляється. Окрім щомісячних премій різного характеру, постійним працівникам більшості підприємств виплачується двічі на рік із частки прибутку так званий бонус. У середньому він становить понад 1/4 заробітку, а в сприятливі для підприємства роки навіть сягає розміру шестимісячної основної заробітної плати працівника.

  Системи колективного стимулювання застосовуються, як правило, тоді, коли заохочення працівників через їхню участь у прибутках є можливим тільки на груповій основі. При цьому груповий бонус здебільшого розподіляється в тій самій пропорції, що й основна заробітна плата.

  Перевага такого підходу (за певних його недоліків) полягає в тім, що за скрутних обставин у групі гарантується відносно справедливий розподіл обсягу робіт.

  Більш стійка заінтересованість працівників у діяльності підприємств, особливо в оновлюванні виробництва та зміцненні фінансового стану, забезпечується через їхню участь у власності.

  Вона реалізується здебільшого наданням працівникам акцій «своїх» підприємств.

  Володіння акціями має в цьому разі на меті щось більше, ніж проста участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки «ідентифікації інтересів» працівників і підприємства, а й мобілізації особистих заощаджень громадян для інвестування у виробництво.

  Поширення різних форм участі у капіталі у країнах з розвинутою ринковою економікою реалізується досить суперечливо і далеко не такими швидкими темпами, як сподівалися ще 30-40 років тому. Проте, наприклад, у Великобританії кількість власників акцій протягом 80-х рр. збільшилась утричі і 1990 року перевищувала 8 млн. (близько 20% дорослого населення).

  У США кількість фірм, що практикують розподіл акцій серед персоналу, збільшилася майже у 2 рази протягом 80 — 90-х років, а чисельність персоналу в них приблизно у 3 рази і становила понад 10% загальної кількості зайнятих у економіці США.

  Переважна кількість власників «робочих акцій» є дрібними власниками. Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і великі, наражаються на ризик, що зв'язаний із ринковими коливаннями.

  Ось чому профспілки віддають перевагу колективним формам фінансової участі під своїм контролем. Практика свідчить, що реальні шанси на співволодіння активами підприємств мають трудівники, що беруть участь у капіталі не безпосередньо, а через інвестиційні фонди, кооперативні профспілкові банки та інші форми колективного володіння акціями.

  Найбільш повно та своєрідно ці системи участі виявилися у Швеції. Колективну участь працівників у прибутках і власності підприємств у формі фондів трудівників профспілки використовують, окрім усього іншого, як засоби контролю за приватною власністю і навіть за всією економікою. У різноманітних фондах колективного володіння акціями поєднуються участь у прибутках, в акціонерному капіталі та в управлінні.

  Для впровадження цієї форми економічної демократії в Швеції мали місце особливі передумови: законодавство, що регулює участь персоналу у власності та в управлінні; високий рівень профспілкової організованості; наявність у профспілок необхідних знань і навичок управління; активне сприяння уряду; наявність теорії та програми дій, що вписуються в особливу шведську модель суспільного розвитку.

  Останнім часом у багатьох країнах все більше практикуються опціони акцій, тобто передплата на акції або продаж таких на пільгових умовах, але без права перепродажу акцій протягом, наприклад, 5-ти років.

  Різні системи участі в прибутках, що є досить вагомими в заохочуванні персоналу до досягнення найліпших загальних результатів господарювання, самі по собі ще не вирішують проблеми формування дійового механізму мотивації трудової діяльності на підприємстві.

  Функціонування такого механізму залежить від позитивного впливу як внутрішніх, так і зовнішніх щодо підприємства чинників. Але в будь-якому разі організація системи винагородження персоналу має спиратися на прогнозований стиль управління, що передбачає створення гнучких структур, методів мотивації відповідно до розвитку технічних, економічних і соціальних процесів у суспільстві в цілому та на кожному підприємстві зокрема.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2

Як нам відомо, мотивація являє  собою процес створення системи  умов або мотивів (motif - французьке спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії), впливає на поводження людини, направляючи її в потрібну для організації сторону. Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації.

Сучасні теорії мотивації підрозділяються  на дві категорії, змістовні і  процесуальні. Змістовні змушують людину діяти, тобто грунтуються на тім, що існують внутрішні спонукання (потреби). Процесуальні теорії мотивації  грунтуються не тільки на потребах, але і є функцією сприйняття і очікування, пов'язаних з даною ситуацією, і наслідків обраного типу поводження. До представників змістовної теорії мотивації відносяться А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг. До процесуального відноситься: теорія очікування, теорії справедливості і модель мотивації Портера-Лоулера.

Загальною класифікацією потреб є  їхній поділ на первинні і вторинні. Первинні є фізіологічними, вторинні - психологічними. Потреби відчуваються людиною у формі спонукання. Спонукання - це відчуття недоліку,   що має визначену спрямованість, що сконцентрована на досягнення мети.

Начальник відділу економіки ТзОВ «Надія», формуючи систему мотивації  персоналу, у своїй діяльності використовує змістовні теорії мотивації, а саме теорію Маслоу, тому що він визначає пропорції внутрішніх і зовнішніх винагород. Відповідно до даної теорії поводження людей визначається широким спектром потреб, які можна розташувати у виді строгої ієрархічної структури. У ній виділяється п'ять груп потреб:

фізіологічні (потреби в їжі, воді, повітрі, притулку й інше, тобто ті, котрі людина повинна задовольняти, щоб жити; люди, що працюють для задоволення потреб цієї групи, не цікавляться змістом роботи, а їх цікавить тільки її оплата й умови праці);

потреби безпеки (потреба знаходитися в стабільному і безпечному стані, захисті від страждань, принесених життям людині; такі люди прагнуть уникати хвилюючих ситуацій і прагнуть застрахуватися від несприятливих подій і змін);

потреби приналежності і причетності (це потреби до участі в спільних діях з іншими людьми; ця людина дивиться на свою роботу, як на приналежність до колективу і як на можливість установити гарні стосунки зі своїми колегами);