Мотивация персонала

Таким образом, пирамида потребностей человека по Абрахаму Маслоу не отражает культурный надындивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).

Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности. Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

Таким образом, в теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи.

В связи с этим часто используется усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, называемый «Пирамида Маслоу плюс», лишенный вышеотмеченных недостатков (рисунок 4).

 

Рисунок 4 – «Пирамида Маслоу плюс»

 

Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая  к увеличению числа слоев, может  усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации.

Существует и альтернатива модели Маслоу – теория профессора Герчикова В. И. Герчиков разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Он предлагает следующие внутренние установки:

- инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент зарабатывания денег.

- профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична.

- патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации.

- хозяйская. Такие люди добровольно берут на себя ответственность за все явления, происходящие в его организации.

- люмпенизированная. Сотрудник не хочет профессионально расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Эта установка – яркая степень негативной мотивации персонала.

Учитывая, что человек имеет  два вида потребностей: ядерную (очень  глубокую) и периферическую (ту, которую  можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот  или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью. И ядерный вид в течение жизни может изменяться, правда, не так часто, как периферические.

 

2.2.1.2 Теория потребностей Мак-Клелланда

 

Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

 

2.2.1.3 Двухфакторная теория Герцберга

 

 Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг выделил две категории факторов (рисунок 5):

 

Рисунок 5 – Двухфакторная  модель мотивации Герберга

 

- гигиены - политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;

- мотивации - успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга  имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.

 

 

2.2.2 Процессуальные теории мотивации

 

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- затраты труда - результаты;

- результаты - вознаграждение;

- вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс  и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру, однако, следует иметь  в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я".

Л. Портер и Э. Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели (рисунок 6) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

 

 

Рисунок 6 – Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3)¹, способностей и характерных особенностей (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь как внутренние (7а - чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (7б - похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры  могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

- во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

 

 

2.3 Способы улучшения мотивированности труда

Проблемы организации, связанные  с низкой мотивацией персонала к  работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на первый взгляд мало связанных областях деятельности организации.

За годы развития менеджмента как  практической деятельности, были выделены следующие типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала:

– высокая текучесть кадров;

– высокая конфликтность;

– низкий уровень исполнительской дисциплины;

– некачественный труд (брак);

– нерациональность мотивов поведения исполнителей;

– слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

– халатное отношение к труду;

– отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

– низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

– низкий уровень межличностных коммуникаций;

– проблемы при создании согласованной команды;

– слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

– противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

– низкая эффективность методов нормативного описания труда;

– неудовлетворенность работой сотрудников;

– низкий профессиональный уровень персонала;

– безынициативность сотрудников;

– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

– недостаточное оснащение рабочих мест;

– организационная неразбериха;

– недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

– неналаженность системы стимулирования труда;

– несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

– низкий моральный дух в коллективе.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся  в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения  эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Рассмотрим способы улучшения  мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных  направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей  силы.

3. Совершенствование организации  труда.

4. Вовлечение персонала в процесс  управления.

5. Неденежное стимулирование.

 

 

2.3.1 Экономические стимулы (материальное стимулирование)

 

Экономические выгоды связаны с  дополнительной выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых  к ним требованиям. Они могут  быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее в другом месте). Эти выгоды позволяют приобрести на рынке дополнительные блага и услуги, необходимые для удовлетворения потребностей.

Но чисто экономический подход к стимулированию не состоятелен, ибо, как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

- стремление к благотворительности.

- эффект насыщения потребностей.

- субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег.

- психология коллективных действий.

- невозможность достичь за деньги многих важных целей. Наоборот, зачастую для этого приходится жертвовать материальной выгодой.

- иррациональность поведения человека, находящегося, помимо разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например внутреннего неприятия риска.

- сложный характер связи величины вознаграждения и уровня притязаний индивида.

Сначала этот уровень повышается, ибо в первую очередь оценивается  неполученный им доход, потенциальная возможность заработать который имелась. Рост разрыва в этом случае увеличивает притязания. Но по мере повышения вознаграждения индивид начинает обращать внимание на уже полученное вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает.

Поэтому экономическое стимулирование и не даст такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать.