Направления совершенствования системы разрешения конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ»

Сущность механизма состоит в том, что стороны на основе поочередного выдвижения и обоснования своих целей и интересов, обсуждения их совместимости вырабатывают согласованную общую цель.

Согласование целей и интересов более эффективно, если обеспечены:

 ориентация сторон на решение проблемы;

 хорошие или нейтральные межличностные отношения оппонентов;

 открытые позиции, предъявление четких индивидуальных целей;

 способность к корректировке целей.

Поиск точек соприкосновения и выработка общей цели положительно влияют на нормализацию взаимоотношений оппонентов, ведут к спокойному, рациональному, а, следовательно, продуктивному разрешению конфликта.

Стремление к взаимному доверию сторон. Когда конфликт произошел или продолжается, сложно говорить о каком – либо доверии сторон. Осознание сторонами необходимости решения проблемы мирным путем, т.е. при помощи переговоров, запускает механизм установления взаимного доверия. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. Существенное влияние на баланс сил оказывают не только реальные возможности другой стороны, но и то, как эти возможности воспринимаются. В переговорах часто важна не власть, которой участник обладает реально, а то, как она оценивается другой стороной.

В переговорах каждая из сторон старается максимально использовать свои возможности. Диапазон привлекаемых средств достаточно широк: от убеждения до угроз и шантажа. Однако благодаря сохранению баланса власти и идут переговоры. Если же одна из сторон резко усиливает свою власть, то оппонент или берет тайм  аут, или прекращает переговоры. Возможно также возобновление конфликтных действий [28, с. 129  130].

Рассмотренные методы управления конфликтными ситуациями особенно актуальны в таких небольших организациях как «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Основные рекомендации по предотвращению и предупреждению конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшие условие предупреждения конфликтов всех уровней. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную работу, которая имеет свою последовательность и этапы. Первым этапом подготовки управленческого решения является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?». Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. На втором этапе подготовки решения дается ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо трезво оценить, на какие из них можно влиять наиболее существенно. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз объекта управления. Мысленно представить и оценить возможные варианты развития объекта управления в будущем, тем самым, построив прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?».

Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств: возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Четвертый этап подготовки решений называется построением моделей целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех уровней.

После того как цели определены, можно принимать управленческое решение. Оно должно отвечать на вопрос « Что делать?». Шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Претворение решения в жизнь – это седьмой, наиболее сложный этап управленческой деятельности. Восьмой этап – оценка результатов деятельности. Следующий девятый этап – принятие решения продолжение или прекращение деятельности. Последний, десятый этап – обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя. Оценивая положение дел в организации, необходимо прежде всего определить состояние работающих в ней людей, их количество и качество. Важно оценить их профессиональную подготовленность, нравственные качества, цели и интересы, выявить социальные группы и характер взаимоотношений как внутри групп, так и между ними, определить групповые интересы и т.д. Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами – важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними. Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Существует три типа совместных решений участников переговоров:

 компромиссное, или «срединное решение»;

 ассиметричное решение, относительный компромисс;

 нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Существуют различные подходы к классификации переговоров. Один из них основывается на выделении различных целей их участников.

1. Переговоры о продлении действующих соглашений.

2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием третьей стороны.

3. Переговоры о перераспределении. Одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются угрозами наступающей стороны.

4. Переговоры о создании новых условий. Их целью является формирование новых отношений, заключения новых соглашений.

5. Переговоры по достижению побочных эффектов. Решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия, уяснение позиций, отвлечение внимания и т.д.).

В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяют различные функции переговоров.

 информационная (стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким  либо причинам на совместные действия);

 коммуникативная (налаживание новых связей, отношений);

 регуляции и координации действий;

 контроля (например, по поводу выполнения соглашений);

 отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для перегруппировки и наращивания сил);

 пропаганды (позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах общественности);

 проволочек (одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить ее).

Переговоры как сложный процесс, неоднородный по задачам, состоит из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей.

Психологические механизмы ведения переговорного процесса. Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. В данной организации директору необходимо проявлять жесткость и контроль за подчиненными. Перед директором данного предприятия возникают проблемы выбора тактики воздействия на отдельного сотрудника, каким образом работник может повести себя в той или иной ситуации, какого будет поведение и самое важное, реакция человека. Таким образом, руководитель предприятия должен учитывать особенности каждого работника в отдельности, его психологические черты, характер, сопереживание к людям, поведение в коллективе. Руководитель задает себе два вопроса: «Как долго я буду доказывать свою точку зрения?» и «С какой силой и активностью я буду общаться с другими людьми?» Разработанная программа дает возможность представить все, что непосредственно касается самого конфликта и участников конфликтных действий. При проведении и анализе этой работы директор каждый раз должен тщательно и достоверно готовиться ко всем предстоящим беседам, встречам и переговорам с конфликтующими людьми. Директору следует в обязательном порядке выявлять конфликтующие стороны конфликта, кто более подвержен конфликту, а кто постоянно оказывается неким «козлом отпущения». Данная тематика позволяет выявить возмутителей спокойствия в целях организации.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия по разрешению конфликтов являются одним из наиболее действующих методов управления конфликтами в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». С помощью применения данных методов разрешения конфликтов в организации вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, проводится сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, который включает сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ конкретных потребителей и оценка последними качества выпускаемых товаров, проводится оценка финансово  хозяйственной деятельности предприятия, его финансовой устойчивости на рынке. Разработанный методический инструментарий позволяет изучить внутреннюю и внешнюю среду фирмы, оценить результаты деятельности всего предприятия, его структурных подразделений, отдельных работников. Роль анализа методов разрешения конфликтов в организации как средства управления коммерческим предприятием с каждым годом возрастает. Вопервых, необходимостью неуклонного повышения эффективности производительности труда. Вовторых, снижению текучести кадров в организации. И, втретьих, увеличению прибыли предприятия.

Повышение эффективности производительности труда и снижение текучести кадров происходит за счет снижения конфликтности в организации. Очень важное значение здесь имеет социально  психологический климат, психологически положительный настрой в коллективе. Когда команда смотрит в одну сторону, имеет единую цель, старается добиваться этой цели, тогда в коллективе не происходят конфликты и разногласия на личной почве. Вот тогда есть сплоченность коллектива и цель предприятия: максимизация продаж и максимизация прибыли предприятия. Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности предприятия. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства. Прежде всего, необходимо провести анализ себестоимости продукции. Анализ себестоимости продукции на предприятии начинается с изучения полной себестоимости продукции в целом и по основным элементам затрат. При анализе сопоставляются плановые и фактические показатели. Важный обобщающий показатель себестоимости продукции – затраты на рубль продукции – показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Это определяется отношением общей суммы затрат на реализацию продукции к стоимости произведенной продукции в действующих ценах.

Также на предприятии используется метод оценки денежных доходов – это метод рентабельности (прибыльности), характеризующий размер полученной прибыли в зависимости от объема продаж.

На основе прибыли рассчитываются по формулам (3.1) и (3.2) относительные показатели:

1) рентабельность продаж (оборота):

Рп= Прибыль * 100 %; (3.1)

Объем продаж

Рп= 214186 * 100% = 0,0520

4 122379

где Рп  рентабельность продаж.

Прибыль (валовая или чистая) и объем продаж берутся за один и тот же период – за первый квартал 2010 года.

2) рентабельность собственного капитала:

Рск= Прибыль * 100%; (3.2)

Собственный капитал

Рск= 214186 * 100 % = 71,40

3000 т.р.

где Рск  рентабельность собственного капитала.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования капитала, инвестированного в производство за счет источников финансирования.

Анализ объема продаж за первый квартал 2010 года дает представление о темпах роста предприятия. Объем продаж рассчитывается по формуле (3.3) для определения оборачиваемости активов предприятия (Коа):

Коа = Объем продаж Коа = 4 122 379 = 1214, 25. (3.5)

Общая сумма активов         3395 т.р.

где Коа  коэффициент оборачиваемости активов предприятия.

Таким образом, увеличение объема продаж ведет к росту показателей рентабельности и увеличению прибыли предприятия «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ».

На основе этих анализов разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Экономический анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой управления предприятием, обеспечивает его объективность и эффективность. Следовательно, экономические расчеты на предприятии рассматриваются как деятельность по подготовке данных, необходимых для научного обоснования и оптимизации управленческих решений. Руководителю предприятия просто необходимо найти правильный подход к решению и управлению конфликтами на предприятии. От его управленческих и организационных действий зависит будущее всего коллектива, а также как люди в трудовом коллективе взаимодействуют, решают свои производственные задачи, достигают целей, повышают прибыль. Все это должно быть тщательно анализировано и применен правильный контроль со своей стороны. В организации принимаются различного рода решения, что требует от руководителя больших усилий, правильных принятий решений, которые различаются по своей направленности, срокам принятия, методам воздействия. Цель принятия управленческого решения  это сделать правильный и альтернативный выбор из нескольких альтернатив.