Направления совершенствования системы разрешения конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ»

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Эти конфликты могут принимать различные формы. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая человека в противника. «Я  высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что  то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку [12, с. 98  99].

Структурные методы. К ним отнесем следующее.

1. Разъяснение требований к работе.

Часто конфликты и конфликтные ситуации возникают внутри организации между сотрудниками или отдельными подразделениями в силу нечеткого понимания отдельными лицами социального взаимодействия своих должностных обязанностей. Каждый сотрудник должен четко представлять свои обязанности и права, а также средства реализации своих функций. Очень важно, чтобы каждый работник был готов к четким действиям в любой рабочей ситуации.

2. Применение координационного и интеграционного механизмов. Одним из наиболее распространенных координационных механизмов является цепь команд или устранение иерархии полномочий на основе принципа единоначалия.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Важным условием успеха этого метода является условие достижения того, чтобы данные цели были понятны и приняты в качестве собственных всеми членами организации. Очень важно здесь направить усилия всего коллектива на достижение общей единой цели. Основной механизм данного метода осуществляется посредством мотивации персонала. Он будет эффективен в той организации, в которой высоко развита корпоративная или духовная культура. В такой организации каждый сотрудник ощущает себя частицей единого коллектива, его ценности сливаются с ценностями организации [24, с. 117  118].

4. Эффективное использование вознаграждения и наказания.

Вознаграждения, как они есть, можно использовать как метод управления конфликтами на предприятии. В данный момент будет оказываться влияние на сотрудников коллектива, на их поведение. При этом, очень важно, чтобы система вознаграждения была абсолютно справедливой.

Сотрудники, которые болеют за общее дело, проявляют разумную инициативу, не считаются со временем и затратами физических и интеллектуальных сил, готовы придти на помощь другим, должны всячески поощряться – получать премии, почетные звания, повышаться по службе и т.д. Межличностный конфликт  самый распространенный в организации, он может проявляться совершенно поразному. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями просто не в состоянии ладить друг с другом. На этой почве и наблюдается конфликт. Наряду со стилями поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы. Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какието важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала. Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя конкретный стиль решения проблемы. Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке:

1) определить проблему в категории целей, а не решений;

2) после определения проблемы, выявить решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон;

3) сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах конфликтующей стороны;

4) создать атмосферу доверия, увеличить взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и груз [34, с. 189  190].

Уход от конфликта

Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

 банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

 наличия более важных проблем, требующих своего решения;

 необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

 потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

 подключения других сил для разрешения конфликта;

 наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

 когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Следующая разновидность этого метода – уступки или приспособление. В этом случае руководитель идет на уступки за счет уменьшения требований. Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план [33, с. 189  191].

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

 отсутствует желание иметь дело с открытыми конфликтами изза боязни потери имиджа;

 невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

 дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки [8, с. 201  202].

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызывающей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

 существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

 взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

 когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

 уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта [19, с 99  100].

Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами [32, с. 86].

Директору, который производит деятельность по предотвращению конфликтов в организации, следует незамедлительно выявлять возмутителей, ставить барьер нападкам этих людей и по возможности, направлять всю их энергию на совместное сотрудничество и совместную деятельность.

Далее мы предлагаем более подробно рассмотреть методы совершенствования управления конфликтами, которые наиболее часто используются в организации.

ГЛАВА 3 Направления совершенствования системы разрешения конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ»

3.1 Оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов

Зарождение конфликтов нужно уметь распознавать и наблюдать с самого начала, когда только негативная ситуация возникает. Так, одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе деятельности,  принятие людьми некомпетентных или совершенно неправильных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между сотрудниками, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Принятие правильных управленческих решений – важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней на предприятии. Для предотвращения конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ», руководителем которого является директор Ерохина Е.С., можно порекомендовать следующие действия по оптимизации управленческих решений. Подготовка и принятие оптимального правильного управленческого решения. Влияние неосторожных, нелогических решений на возникновение межличностных конфликтов часто бывает опосредованным. Конфликты вызываются не самими решениями, а противоречиями, возникающими при их выполнении. Осуществляя действия по разрешению оптимизации конфликтов в организации, директор должен учитывать всевозможные тактики поведения людей в конфликтной ситуации.

Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководителем решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителя интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную работу, которая имеет свою последовательность и этапы. Первым этапом подготовки управленческого решения является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью дается описание того, в каком состоянии находится объект управления. Чем более объективно, глубоко и всесторонне оценивается состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет решение. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?».

Типичные трудности, с которыми сталкиваются на первом этапе подготовки решения. Вопервых, лица, принимающие решения, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашается. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии. Вовторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, когда о нем имеется лишь общее представление. Если же не определить тенденций, решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно. На втором этапе подготовки решения дается ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?»

Чем правильнее удастся определить систему причин, под влиянием которых объект оказался в определенном состоянии, чем точнее будет воздействие именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем менее ресурсов затрачивается, тем больше результатов достигается. При обосновании управленческого решения важно уметь не только определить ключевые, главные и второстепенные факторы. Необходимо как следует оценить, на какие из них можно влиять наиболее существенно. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представить и оценить возможные варианты развития объекта управления в будущем, тем самым, построив прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, невмешательства в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохраняются в будущем. Решения, принимаемые без прогноза, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам. Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как предполагается, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1) будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств: возможный наихудший вариант;

2) возможный наилучший вариант развития событий;

3) наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления.

Такая вариативность прогностической модели повышает ее качество. Ключевые моменты в будущем развитии событий необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высшего ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями – это значит уметь их предвидеть.

Четвертый этап подготовки решений называется построением моделей целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

При определении целей может оказаться полезным выделить среди них цели трех уровней: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех уровней. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения. Цели необходимо как следует сформировать, сгруппировать, проанализировать, уделить большее внимание их достижению. После того как цели определены, можно принимать управленческое решение. Оно должно отвечать на вопрос « Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия управленческого решения. Само решение хорошее или плохое всегда принимается, однако, типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Что делать?» и «Как делать?». Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Желания относительно того, каким хочется видеть в будущем объект управления, станет более реальным, если ответить на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями нужно располагать, чтобы предотвратить намечаемое в жизнь?». Половина и (более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из  за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать [9, с. 156  159].