Нарық жағдайындағы қызметкерлерді мотивациялаудың теориялық негіздері

           •                модельді жүзеге асыру барысында ұйымдастырушылық қиыншылықтар туындайды.

4. Әділеттілік теориясы. Мазмұндылық түріндегі модель.

Модельдің мазмұны: ұқсас қызмет орындарында жұмыскер өзіндегі және басқалардағы «күш-жігер/марапат» қатынасын субъективті тұрғыда анықтайды. Егер ол осы қатынастарды әділетсіз деп таныса, онда не марапатты көтеру арқылы, не еңбектің тиімділігі мен сапасын төмендету арқылы ғана шешімін табуға болатын психологиялық дискомфорт пайда болады.

Модельдің кемшіліктері:

           •                 жұмыскер мен басқарушының арасында әділеттілік ұғымын келісімдеу қиын;

           •               барлық қажеттіліктерді тек ақшамен ғана қанағаттандыруды ұсынады.

5. Ф.Герцбергтің қос факторлы (мотивациялық-гигиеналық) теориясы. Модель мазмұндылық түрге жатады. Модельдің мазмұны мен құрылымы төмендегі 2 - суретте және 1-кестеде көрсетілген.

Модельдің кемшіліктері:

                     •              еңбектің өнімділігі мен қанағаттанудың арасндағы тығыз

корреляцияның (байланыстың) болмауы;

  •      модельді объектілеудің қиындылығы;

  •                 ұйымда бір мезгілде үнемі екі факторлар тобының болуы мүмкін

емес.

                      2– сурет- Герцбергтің қос факторлы теориясы

1 – кесте - Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін факторлар

Жоғарыдағы кестеде Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін көрсеткіштер берілген. Герцберг ол көрсеткіштерді ІІ топқа бөліп топтастырған екен, яғни гигиеналық және мотивациялық факторларға.

6. Портер-Лоулердің мотивация моделі. Л.Портер мен Э.Лоулер мотивацияның кешенді теориясын әзірлеген. Олардың моделінде бес айнымалы көрсетілген. Оны біз төмендегі 3 - суреттен көре аламыз. 

Қол жеткен нәтиже қызметкердің жұмсаған күш-жігеріне, оның мүмкіндіктеріне және өзіне тән ерекшеліктеріне, еңбек үрдісіндегі өзінің ролін сезінуіне тәуелді. Жұмсалған күш-жігердің деңгейі марапаттаудың құндылығымен және осы күш-жігер нақты марапаттау деңгейіне әкелетіндігіне сенімділік деңгейімен анықталады.

Жоғарыда атап кеткендей, нәтижеге қол жеткізу барысында екі түрлі марапаттау (ішкі және сыртқы) болады. Ішкі марапаттау (орындалған жұмысқа қанағаттану) мен сыртқы марапаттаудың (басқарушының мақтауы, сый-ақы) тоғысуы – қанағаттанушылыққа әкеледі.

                    3 – сурет - Портер-Лоулердің мотивация моделі

Қанағаттанушылық - бұл ішкі және сыртқы марапаттаулардың олардың әділеттілігін есептегендегі нәтижесі болып табылады. Маңызды қорытындылардың бірі – нәтижелі еңбек қанағаттанушылыққа әкеледі.

7. Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу концепциясы.

Қазіргі заманға сай және озық деп саналады. Бұл жерде МакКлелландтың моделі мен К.Левиннің өріс теориясы өзара тоғысады.

Өрістер теориясының мазмұны: берілген уақытта бақыланып отырған жұмыскердің мінез-құлқы, өзі бейнеленетін өрістердің функциясы болып табылады. Өріс өзара тәуелді факторлардың негізінде құрылады – тұлға және сыртқы орта. Сондықтан жұмыскердің мінез-құлқын тасымалдау үшін (оның мінез-құлқын басқару) жаңа мүмкіндіктер туындауда – жұмыскердің сыртқы ортасын өзгерту арқылы, сонымен бірге, бір мезгілде оның тұлғасы мен сыртқы ортасына өзара үйлестірілген әсерлер арқылы.

Модельдің артықшылықтары: тұлғаға қарағанда оның ортасы мен жағдайларын өзгерткен анағұрлым оңай екені айдан анық. Бұл әсіресе шағын кәсіпкерлікте және жалпы шағын топта кең қолдау табады (үлкен ұйымда сыртқы ортаны өзгерту қиынырақ).

Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны жұмыскердің қажеттіліктеріне ұйымдағы психологиялық климат факторларының әсері төмендегі 2-кестеде жақсы сипатталған.

    Бұл кестеде әр жұмыскердің жоғарғы қажеттіліктеріне сол ұйымда қалыптасқан психологиялық климаттың алуандығы түрліше әсер ететіндігін көруге болады. Сол климаттың факторларына ықпал ете отырып, жұмыскердің де мінез-құлқын фирмаға тиімді бағытта бағыттауға  болары анық.  

2  - кесте - Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны

Жоғарыда берілген кестеден жұмыскердің қажеттіліктеріне ұйымдағы психологиялық климат факторларының тікелей әсер ететіндігін байқай аламыз. Мәселен, жауапкершілік ұйымдағы психологиялық климат факторы болып табылса, сәйкесінше, жұмыскердің жетістікке және билікке деген жоғарғы қажеттіліктері ұлғаяды. Ал егер ара-қатынастың жылылығы болса, онда жұмыскердің танымалдыққа деген жоғарғы қажеттілігі ұлғаяды да, жетістік пен билікке қысқарады және т.с.с.

8. Выготскийдің параллельді мотивация моделі.

Выготскийдің мектебі әзірлеген (1924ж.) және педологияға (бала туралы ғылым) байланысты қолданылады, бірақ тек білім мотивациясымен ғана емес, еңбек мотивациясымен де жақсы үйлеседі.

Модельдің мазмұны: адам психикасында жоғарғы және төменгі қажеттіліктер Маслоудағы иерархиялық сияқты емес, тек параллельді түрде ғана дамиды және қанағаттандырылады ( яғни бір деңгейдің қажеттіліктерін басқаның құралдарымен қанағаттандыру мүмкін емес). Бұл жерде жоғарғы қажеттіліктер тек әлеуметтік тұрғыда ғана (тәрбие мен дәріс берудің негізінде) қалыптасады және тек жоғарғы психологиялық функциялар арқылы ғана қанағаттандырылады. Олардың негізгі түрі – қызмет, ал жоғарғысы – шығармашылық қызмет (екінші жағынан, Пиаже дамытқан қызмет пен шығармашылықтың қатынасына қарама-қайшы келеді).

Еңбекті мотивациялаудың өзге де модельдері бар:

  •     Хомскийдің моделі (1991ж.) – жұмыс еңбек нарығында сатылатын тауар сияқты; мұнда өмірлік мақсат – жинақтау және тұтыну болып табылады;

           •    Кропоткиннің моделі (1991ж.) – жұмыс жинақталған энергияның физиологиялық шығындану жолы болып табылады («еңбек қызығы») және т.б. [4]

1.2 Қызметкерлерді ынталандыру жүйесі

Менеджер-теоретиктердің еңбектерінде де «мотивация» мен «ынталандырудың» арасында нақты шекара жүргізілмеген. Бұған біз персоналды мотивациялауға арналған басқару теориясының шамалы парақтарын қарастыру барысында көз жеткізе аламыз. Бұл салаға көп тоқтамай-ақ, тек шектеулі анықтаманы ғана қарастырамыз. М.Х. Мескон енгізген мотивацияның анықтамасын қарастырайық.

“Мотивация - бұл әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жету үшін, өзін және өзгелерді қызметке ынталандыру үрдісі” . Басқару мамандарының арасында мотивацияны ынталандыру арқылы анықтау кеңінен етек жайған. Егер көбісі ынтаны еңбекті төлеумен істестірген жағдайды ескерсек, онда біз персоналды басқарудың түбегейлі шатасқан көрінісін аламыз.  «Ынта» мен «мотив» арасындағы айырмашылыққа айқындық бере кетейік. 

Ынта (немесе стимул) [лат. Stimulus – стрекало, погонялка] – іс-қимыл жасаудың сыртқы әсері, серпіні, итермелеуші себебі.

Берілген анықтамалардан ынта дегеніміз, біріншіден - адамға қатысты сыртқы бір нәрсе екендігі көрінеді. Екіншіден – ынтаға адамның сезім мүшелерін “қоздыру” мүмкіндігі тән, яғни ынтаның функцияларына әсер ету адамның сезімділік шегінде жүзеге асу керек. Демек, кең мағынасында, ынта – бұл бір адамның екінші адамға әсері, нәтижесінде әсер етушіге қажетті бағытталған іс-қимылға оны итермелейді, ынталандырады. Егер әсер нақты бір іс-әрекетке итермелемесе, онда мұндай ынтаны іске жарамсыз деп тануға болады. Қорытындыласақ: ынта адамға сырттағы біреуден беріледі.

                            4 – сурет - Ынтаның адамға берілу көрінісі

Мотив – адам санасының ішкі жоспарындағы идеалды көрініс. Екіншіден – бұл тек идеалды түсінік қана емес, қажетті – маңызды бір нәрсенің энергияға толы көрінісі. Мотивтің итермелеуші күштерінің негізі қажеттіліктер болып табылады. Қажеттілік пен оған жауап беретін нәрсе жолыққанда ғана, ол тұңғыш рет қызметті бағыттауға және реттеуге қабілетті бола алады. Демек, мотив – адамның белгілі бір іс-қимылын жасауына итермелейтін ішкі себебі.

5 – сурет - Мотив – адамды итермелейтін ішкі себеп

Сөйтіп, ынталандыру – бұл адамға ол үшін қажетті – маңызды сыртқы нәрсе (объект, шарт, жағдай және т.б.) арқылы, адамды нақты бір іс-әрекетке итермелейтін (жағымды шарттарда болу және т.б.), әсер ету үрдісі. Мотивация (үрдіс ретінде) - өзінің қажеттілігі мен сыртқы нәрсені (қажеттілік нәрсесіне үміткерді) эмоционалды-сезімдік орналастыру үрдісі   немесе, мотивация (механизм ретінде) -  бұл қажеттілікке тән нәрсені тануды қамтамасыз ететін және осы нәрсені иеленуге байланысты (егер ол қажеттілікке сай болса) бағытталған мінез-құлықты жіберетін, адамның ішкі психологиялық механизмі. Сондықтан, парадоксальды болғанымен де, адамның, персоналдың және т.б. мотивациясы туралы ұйымның басқарушылары тарапынан сөз қозғау дұрыс емес! Адамның, персоналдың және т.б. мотивациясын ұйымдастыру немесе басқару туралы сөз қозғауға болады (мотивацияның үрдістері жайында).

Берілген түсініктердің анықтамалары бізге қалай көмектесе алады?

Талаптарды енгізудің стратегиялық деңгейінде персоналдың өз еңбегіне қызығушылығын басқарудағы кадрлар саясатының үш түрін бөліп көрсетуге болады:

•               Ұйым персоналына  ынталандырушы әсерлер жүйесінің басымдығы. Бұл жағдайда ұйымның қызметкерлерінің еңбек өнімділігіне қызығушылықтарын арыттыру үшін, ұйым әр түрлі ынталандыруларды  қолдануға басымдық танытады. Мысалы, берілген тәсілді Ф.Тейлор көрсеткендей, қызметкерлердің өз еңбектерінің жоғары өнімділігіне қызығушылықтарын қалыптастыру үшін, еңбек нәтижелері мен еңбек ақының арасында бір қалыпты байланысты қамтамасыз ету керек.