Нарық жағдайындағы қызметкерлерді мотивациялаудың теориялық негіздері

          •              Ұйым персоналының мотивациялық басқару жүйенің басымдығы. Кадрлар саясатының бұл түрі ұйым ішінде басқарушының мықты идеологиялық қызметіне, жұмыскерлердің шынайы құлшынуына және т.б. байланысты болып келеді. Мысалы, бұл тәсіл көбінесе қалыптасып келе жатқан, материалды базасы жоқ ұйымдарда ынталандырудың негізі ретінде кездеседі.

          •              Мотивациялық саясаттың қамту (базалық) мінезінде ынталандырушы әсерлер жүйесінің және персоналды мотивациялық басқарудың гармоникалық үйлесімі. Бұл әдісті бастапқы екеуінің шектерінен арылтатын ең дұрыс деп тануға болады. Бұл саясатты құнды корпоративті мәдениеті қалыптасқан, осы мәдениетті ұйымның материалды игіліктерді бөліп берудің әділетті механизмі қолдайтын, жан-жақты дамыған ұйымдар ұстанады.

Өзіміз жақсы білетіндей уақыт талабына сай адам да өзгереді. Айталық, кезінде басқарушылар кімнің оларда жұмыс істейтінін таңдаса, қазір көп жағдайда оларды таңдайды. Бұрын персоналды тарту үшін және оларды сақтап қалу үшін жоғары жалақы төлеу жеткілікті болса, қазір – жеткіліксіз. Сонымен бірге, жоғары маманданған персоналға тапшылық өсу үстінде. Олардың жақын уақыт арасында мүлдем жоғалып кетпеуіне де кім кепіл бола алады? Ал бизнес тоса алмайды, ол үнемі дамып отыру керек. Әр басқарушы өзі тағы бір масштабты шайқастың – адам ресурсына шайқастың қатысушысы екенін жақсы түсінуі керек. Осы мәселені түсінуне және оны шешуіне байланысты, оның бизнесінің ертеңгі күні тәуелді. [6]

Басқарушыларды мотивациялау - өндіріс саласында еңбекті марапаттаудың жинақталған бай тәжірибесі жоғарғы буын басшыларын мотивациялаудың тәжірибесі мен теориясына өз үлесін қосқаны сөзсіз. Бар жүйені тікелей көшірудің негізгі кедергісі, әкімшілік, басқарушылық еңбектің өлшемі болып табылады. Кәсіпорынның стратегиясындағы бизнестің құнына анық бағытталу, менеджмент қызметінің нәтижесін есептеуді мейлінше жеңілдетті. Бизнестің құнын ( нарықтық) қазіргі уақытта анықтау және салыстыру оңай, бірақ болжау қиын. Қателікке душар болмау үшін (артық шығындарға ұшырау, еңбекті бағаламау) кәсіпорынның жеке меншік иелері көбінесе басым анықталған көрсеткіштерге бағдарланады немесе «құн ойынының» нақты шектерін орнатады.

3-кесте - Басқарушыларды ынталандырудың жүйесі

Дәстүрлі тәсіл. Дәстүрлі тәсіл нақты ақшалай марапаттаудың деңгейін оның уақыт мерзіміне байланысты мақсаттарын орындауына байланысты емес, мамандану деңгейіне, қызмет орнына, басқарушының міндеттеріне (статистикалық көрсеткіштерге) байланысты қалыптастыруға негізделген. Бұл тәсіл мемлекеттік жеке меншік жүйесі бар, жеке меншік иесі әрі басқарушы, әрі кәсіпорынның менеджері болып табылатын кәсіпорындарда көп кездеседі. Бірінші жағдайда өзгеріп отыратын оклад түрінде қосымша ынталандырушы механизмді енгізу қатаң және икемсіз мемлекеттік аппараттың, басқарушылардың алдына қойылатын коммерциялық емес мақсаттардың салдарынан мүмкін емес. Екінші жағдайда, меншік иесі бір мезгілде кәсіпорынның менеджері болса, корпоративті басқарудың немесе «менеджер-меншік иесінің» бір мәселесі болмайды.

Оклад төмендегі параметрлерге байланысты қойылады:

мамандану деңгейі;

            •    тиісті қызмет орнындағы еңбек тәжірибесі;

            •    бағынушыларға жауаптылық;

             •     кәсіпорынның жеке меншігін басқарудағы компетенттілік аумағы және т.б.

Қосымша ынталандырудың мәселесі ортақ жүйеге біріктірілмеген (қызмет көлігін, қызмет ұялы телефонын, кәсіпорынның әлеуметтік инфрақұрылымын қолдану және т.б.) түрлі артықшылықтар арқылы шешіледі.

Нәтижеге немесе өнімділікке бағдарланған тәсіл. Бұл тәсілдің негізгі мақсаты – нәтижеге жету үшін басқарушыға қосымша мотивацияны беру. Нәтиже сандық және сапалық тұрғыда өлшенуі мүмкін. «Мінез-құлық» ретінде нәтижеге жетуге септігін тигізетін белгілі бір қадамдарға, ерекшеліктерге байланысты марапаттауды түсіну болып табылады.

                                                  Марапатау

           Мінез - құлығы үшін                                    Нәтижесі үшін

                                    Сандық                                           Сапалық

             Стратегиялық                      Оперативтік              Стратегиялық

         6 – сурет - Нәтижеге бағдарланған марапаттау жүйесінің иерархиясы

Мысалы, мамандану деңгейін жоғарылатуға септігін тигізетін, сату жөніндегі менеджерлерден дәріс алу, клиенттермен қатынаста олардың тәсілдерінің деңгейінің көтерілуіне әкелетіні сөзсіз. Сату көлемін өсіру мақсат болғанда – бұл нәтижеге жетудегі нақты қадам. Шартты түрде, басқарушы әсерін тигізетін көрсеткіштер нәтижені сандық өлшеудің көрсеткіштері ретінде алынады. Бұл сату көлемінің өсуіне тәуелділіктен берілген өлшемдердегі өндіріс көлеміне дейін (уақыт интервалында, жұмыскерлердің саны). Сапа өлшемдері кәсіпорын жағдайының қаржы көрсеткіштері және кәсіпорынның жемісті нәтижесінің міндетті шарты болып табылмайды. Бұл орайда кәсіпорынның клиенттерінің қанағаттануы немесе кәсіпорынның жұмыскерлерінің қанағаттануы болып табылады. «Мінез-құлыққа» менеджер тікелей әсер ететіндігін айта кету керек және бұл жерде бәрі соның қолында. Ал соңғы нәтижеге сырт жақтық немесе сыртқы эффекттер әсер етулері мүмкін: нарық конъюнктурасы, кәсіпорынның жабдықтаушылары, үкіметтің іс-әрекеттері. Тағы бір мәселе ретінде мақсаттарды жедел және стратегиялыққа бөлу болып табылады. Уақыт бойынша анықтаудың өзі қиынға соқпайды және кәсіпорында қызмет ететін уақыт мерзімдеріне байланысты болып келеді. Стратегиялық мақсат жеделге қарағанда уақыттағы сыртқы эффекттерге көбірек душар болады, сондықтан болжауға қиын және қауыпты болып келеді. Жоғарыда аталған мақсаттар берілген өлшемдерімен марапаттаудың біртұтас жүйесіне тоғысады. Нәтижеге жету сәйкесінше екі нұсқада өлшенеді: орындалды  және орындалған жоқ. [3]

1.3 Еңбек ынталандыруының ықпал ететін тетіктері

Еңбек мотивациясының ықпал ететін тетіктеріне Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесі (ЕОМЖ немесе орысша СОМТ) және Еңбекті оптималды ынталандыру механизмі (ЕОЫМ немесе орысша МОСТ) жатады.

Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесі.

Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің (ендіге кезекте ЕОМЖ) негізгі жағдайларына тоқтайық. Бұл жалпы жағдайлар қызметкерлердің еңбектерін мотивациялаудың әділетті жүйесінің негізінде жатуы тиіс. Олардың кез-келгенінің бұзылуы мотивацияның жүйесін тиімсіз немесе,  тіпті,  зиян қылады.

Еңбек мотивациясының жүйесінің бағытталуы кадрларды басқару стратегиясына сай болу керек, ал кадрларды басқару стратегиясы ұйым қызметінің жалпы стратегиясына тән болуы керек.

Еңбек мотивациясының жүйесі ұйымға қатысты сыртқы жағдайлардың ерекшеліктерін ескеруі керек.

            •     Құқықтық орта: ЕОМЖ қалыптасқан еңбек заңдарын және өзге де заңдарды ескеру керек.

          •    Экономикалық орта: ЕОМЖ еңбек нарығындағы жағдайды және мемлекеттегі, аймақтағы т.б. жалпы экономикалық жағдайларды ескеру керек.

            •                   Әлеуметтік орта: ЕОМЖ өмір сүрудің орта деңгейін (прожиточный минимум), кәсіби және қоғамдық бірлестіктердің ерекшеліктерін, себебі ұйымның қызметкерлері белгілі бір деңгейде олардың мүшелері болулары мүмкін, қылмыстық деңгейін, аймақтың әлеуетін және т.б. ескеру керек.

            •                 Саяси жағдай: ЕОМЖ аймақта қалыптасқан жалпы саяси жағдайды (шерулердің, қақтығыстардың болуы және т.б.) ескеру керек.

           •     Саланың технологиялық даму факторларын ескеру керек.

            •   Әлеуметтік-мәдени факторлар: ЕОМЖ мәдени салт-дәстүрлерді, мінез-құлықтың қалыптасқан қоғамдық нормаларын және т.б. ескеру керек.

              •   Экологиялық факторлар: ЕОМЖ экологиялық жағдайды, әсіресе, жағымсыз экологиялық ортада ескеру керек.

Еңбек мотивациясының жүйесі өзінің бір бөлігі ретінде еңбекті оптималды ынталандыру механизмін қосуы тиіс.  

               7 – сурет - Еңбекті оптималды ынталандыру механизмі

ЕОМЖ қызметкердің ұйымдағы еңбекке және өзінің кәсіби мақсаттарының шеңберіне адекватты мотивациялануын қамтамасыз етуі тиіс.

Еңбекті оптималды мотивациялау жүйесінің құрылымы жоғарыда көрсетілген мінез-құлық қызметінің үш түріне (индивид, субъект және жеке тұлға) және кез – келген қызметтің нормативті негізіне сүйене отырып, біз

Персоналды мотивациялаудың жалпы бағдарлары.

Еңбекті мотивациялау жүйесінің жалпы стратегиялық негіздері

Қызмет табиғатына байланысты мотивациялау саясатының негізінде ұйым қызметкерлерінің нормативті талаптардың бес тобына сәйкестігін қолдау қажеттігі жатыр.

       8 – сурет - Ұйым қызметкерлерінің нормативті талаптарының 5 тобы

Ұйымның барлық жұмыскерлеріне қойылатын жалпы нормативтік талаптар (тәртіпке және корпоративті мәдениетке талап). Бұл басқарушыларды қоса алғанда, ұйымның барлық мүшелеріне ортақ нормативтік шектеулер.

Басқарушылыққа (менеджерлер үшін) және орындаушылыққа (орындаушылар үшін) қойылатын нормативтік талаптар. Орындаушылық тәртіп – кез-келген ұйымның ұйымдастырылған қызметінің кепілі, оның болмауы – тоқыраудың ошағы. Сондықтан ұйымдағы мотивациялық жағдайлар орындаушылық тәртіпті қолдау керек.

Профессионалды-функционалды нормалар. Әр қызметкердің өзінің жұмыс орнында қатаң анықталған типтік мақсаттарының шеңбері болуы тиіс және әр қызметкер осы мәселелерді шешу логикасынан туындайтын талаптарға сай болуы керек.

Позициялық нормалар (немесе функционалдық өзара іс-әрекеттердің арасындағы нормалар). Компанияда өз ісінің жоғарғы мамандарының болуы – міндетті, бірақ бұл компанияның толығымен тиімді қызметі үшін жеткіліксіз. Әр түрлі бөлімдердің қызметкерлерінің арасындағы өзара іс-әрекет механизмі де маңызды. Ол нормативті анықталған кәсіби қарым-қатынастар болған кезде және жұмыскерлердің оған сай болуға дайын екендігін көрсеткенде болуы мүмкін.

Тұлға аралық қатынастардың ережелері. Тұлғалар арасындағы жылы қарым-қатынаста мотивация жүйесінің маңыздылығы байқалады. Бұл мотивация қабатыны өте маңызды. Себебі ол тұлғалар арасындағы жағымсыздықты, индивидтер арасындағы қарама-қайшылықты болдырмауға көмектеседі. Тұлға аралық бір қалыпты қатынастарды сақтаудың ең жақсы әдісі:

а) ұйым ішіндегі индивидтер арасындағы қарым-қатынас аясына қатысы бар құндылықтарды корпоративті мәдениетке қосу;

б) қайшылықсыз қатынастарға жұмыскерлердің қызығушылықтарын тудыратын мотивациялық жағдайларды қолдау.

Еңбекті оптималды ынталандыру механизмі

Еңбекті төлеу

“Еңбек ақы – бұл еңбектің (қосқан еңбектің) ақша бірлігімен сипатталған мөлшері. Ол бір мезгілде әрі жұмыс күшінің бағасы, әрі еңбек нәтижелілігінің мөлшері болып табылады”.

Жұмыскердің еңбегін төлеу  - бұл:

  •     маманның жұмыс күшінің құнын төлеу ;

            •   жұмыскерге оның еңбегінің нәтижесіне сәйкес ақша немесе өзге құралдарды ұсыну.

Сөйтіп, еңбек ақы – жұмыскердің жұмыс күші құнының және өнімді алу үшін қосқан еңбек үлесінің, жұмыскерге төленетін, ақша эквиваленты.

Еңбек ақының мөлшері жұмыс барысында жұмыскер жоғалтқан энергия ресурстарын (физикалық, ақыл-ой т.б.) қалпына келтіру үшін жұмыскерге қажет қаржының көлемінен артық болуы керек. Егер қаржының көлемі жұмсалған энергия ресурстарын қалпына келтіру үшін және жалпы өзінің индивидуалды өміріне жеткіліксіз болса, онда жұмыскердің бойында жұмысқа қатысты қанағаттанбаушылық пен теріс көз-қарасы нығая береді. Ал бұл оның еңбегіне тікелей әсерін тигізеді. Бұл жұмыскер тарапынан болатын шектеулер.

Екінші жағынан, жұмыскерге еңбек ақысы ретінде төленетін төлемнің көлемі, оның еңбегінің нәтижелілігіне сәйкес болу керек. Жұмыскер жасаған өнімнің құны (тауардың, қызметтердің және т.б.), өзінің құрамды бөлігі ретінде, кеткен жұмыс энергияны (материалдардың құнымен бірге және барлық энергиялық емес шығындарды қоса алғанда) құрайды. Еңбек ақы жасалған өнімнің құнынан және өнімге жұмсалған энергияның құнынан артық болмауы керек. Әйтпесе жұмыс беруші кәсіпкер ретінде пайдасыз қалуы мүмкін. Бұл жұмыс беруші тарапынан болатын шектеулер.

Жоғарыда берілген жұмыс беруші мен жұмыскердің арасындағы антогонизмнің оптимумын табу, қоғамда белгілі бір мамандықтың маманының еңбек ақысын төлеудің қалыптасқан стандарттары болмаған кезде, қиынға соғады. [2]

  2  ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ ЫНТАЛАНДЫРУДЫҢ ҚАЗАҚСТАНДА ЖӘНЕ   

                             ШЕТ ЕЛДЕРДЕ ҚОЛДАНУ ЖҮЙЕСІ

2.1     «GSM Қазақстан/Kcell» компаниясында қызметкерлерді мотевациялау      

                                                жүйесін талдау

Қазақстанда  экономикалық ынталандыру жүйесінің дамуы әр түрлі бағытта жүргізілуі мүмкін, оның ішінде қосымша төлемді ерекше бөліп атауға болады. Қосымша төлемдердің нысаналық сипаты бар, түпкі мақсаты ауыр және зиянды жұмыс жағдайының жұмыскерлерге тигізген залалының орнын толтыру және де өндірісті жетілдіруге, кәсіби тәжірибесін шәкірттеріне беруге бағытталған қызметке ынталандыру болып табылады.