Нарық жағдайындағы қызметкерлерді мотивациялаудың теориялық негіздері

Жұмысшыларды сыйақыландыру жоғары өнімді және еңбекке ынталандыру, ұйымның түпкі нәтижесінің жақсаруы үшін және кәсіпорын жұмыскерлерінің экономикалық тиімділігін көтеру үшін жүргізіледі.

10 – сурет – экономикалық өсімді ынталандырудың механизмінің моделі

                Сыйақы беру еңбек мөлшері үшін ақы алудан ерекшеленеді. Ол қолпаштау сипатында болып төмендегідей принциптерге негізделеді:

            1.Сыйақы беру даралық сипатта болуы тиіс, жұмысшының кәсіпорын жұмысы көрсеткішін жақсартуы үшін өзінің қосқан үлесін үшін беріледі.

           2.Сыйақы беру нақты, белгіленген мөлшерлеме мен нормативті орындағаны үшін емес, еңбектегі ерекше жетістіктері үшін берілу тиіс.

           3.Сыйақы беру – ағымдағы (ай сайын) және жыл қорытындысы бойынша деп бөлінеді.

            4.Сыйақы беру жүйесі қарапайым, әрбір жұмысшыға түсінікті болуы керек.

                Жұмысшыларды сыйақыландыру, кәсіпорын қызметінің тиімділігіне тікелей немесе жанама әсер ететін еңбек нәтижелері үшін жүргізілуі тиіс. Сыйақы беру шарттарын шектейтін істерге: қауіпсіздік ережелерін сақтау, еңбекті қорғау, жарақаттануды бодырмау, бақытсыз жағдай және еңбек тәртібінің бұзылуын болдырмау жатады.

                Сыйақылардың негізгі мақсаты – еңбек нәтижелерін марапаттау көлемімен байланысты орнату, еңбек көрсеткіштерінің сандық, сапалық жағын жақсарту, еңбек белсенділігін арттыру. Сыйақыландыруды ұйымдастыруды арақатынасын орнатуға байланысты: негізгі жалақы мен сыйақының; сыйақы көлемі мен еңбек нәтижесінің; сыйақы көлемі мен кәсіпорын жұмысы тиімділігінің арақатынасы.

                Сыйақыландыру көрсеткіштері мен шарттарын таңдау өзіне факторларды таңдауды, еңбек белсенділігіне әсер ететіндерді алуды қосып алады. Сыйақыландырудың кез келген көрсеткішін таңдауда мыналар ескерілуі қажет;  көрсеткіштің орындалуы үшін техникалық, ұйымдастырушылық шарттардың болуы; көрсеткішті техникалық пайдалану және қауіпсіздік ережелерінің талаптарын ескере отырып қолдану; көрсеткішті жоспарлау және мөлшерлеу мүмкіндігі; ұжымның түпкі жұмыс нәтижесі мен көрсеткіштің байланысы болуы; жұмыс орнындағы шешілетін мәселелер көрінісінің деңгейі; экономикалық тиімділік деңгейін анықтау мүмкіндігі; көрсеткіштің бүкіл кәсіпорын үшін маңыздылығы; көрсеткіштің орындалуын есептеу және бақылау мүмкіндігі; ұжымдағы моральді ахуалға әсер ету деңгейі; сыйақыландыру көрсеткіштерінің қарапайымдылығы мен қол жеткізу мүмкіндігі; көрсеткіш деңгейінің құқықтық нормалар сай болуы.

                АҚШ пен Канадада жұмысшылардың марапатталу мөлшері, біріншіден, оның қызмет нәтижелерімен байланысты. Негізгі жалақы көлемінде ғана ынталандыру (ол сыйақылық марапаттау сипатына ие болған) екі элементтен тұрады:

                1)Еңбектегі сапалық ерекшеліктерді ескеріп, жалақыны саралау;

                2)Разрядқа сай даралық төлемнің саралануы немесе еңбек жетістіктеріне, мерзімді аттестациялауда анықталған жеке бас және іскерлік қасиеттері үшін (АҚШ компанияларында аттестациялау жүйелі түрде жүреді, жыл сайын жұмысшылардың  90%-ның жалақысы қайта қаралады).

                Компания жұмысшыларын ынталандырудың бағыты қызметтің ағымдағы нәтижесімен, ұзақ мерзімді тиімділікпен сәйкес болады, бұл болашақтағы марапаттау бағасына сол тиемдену құқығын беретін опцион жүйесіне көрінеді. Мұндай жүйе жетекшілердің орта және жоғары тобын (ұзақ мерзімді нәтижелерге жауапты болғанда) ынталандыруға қажет.

                Болашақтағы зор мамандарды ынталандыру тек ақшалай ғана емес, әлеуметтік тұтынуға қоры арқылы жеңілдіктер мен тегін қолдану арқылы да жүзеге асады. Ірі компаниялар өз жұмыскерлеріне мейрам кездері айлық жалақысының 25-50% көлемінде сыйақы береді, 13-ші жалақы береді. Жеке қолданысы үшін бензинін төлеп автокөлік береді; баспанасының құнын толықтай немесе жартылай төлейді; отбасы демалысының шығынын өтейді; ыңғайлы жұмыс кестесін жасап береді. Дарынды мамандарды ынталандыру үшін «қызмет өсуінің екі бағыты» жүйесін қолданады: бірі, әкімшілік – қызметі өсуі, екіншісі, өз жұмыс орнында жалақысын біртіндеп басқарушы жалақысы деңгейіне дейін өсіру. Бұл шаралар компанияда өте бағалы мамандардың қалуы үшін жасалады.

                АҚШ-тағы жалақының икемді жүйесі мынаған байланысты бекітілген жалақы ешқашан төмендемейді тек өседі, жалақының жартысы жұмыстың нәтижесіне тәуелді. АҚШ-тағы қосымша төлемдердің негізгі түрлері: басқарушы жұмыскерлер сыйақылары, зейнетақыға шаққанда өтемдік төлемдер, менеджерлерге арнайы сыйақылар, олардың табыс, жетістіктеріне байланыссыз; табыс көлеміне сай, жалақыға қатыссыз сыйақыларға, біліктілік өсуіне және жұмыс стажына байланысты қосымша төлемдер; жұмыскерлерге компания акциясын сату.[8]

                Американдық компанияларда көбіне жұмыскерлерді ынталандырудың екі негізгі бағдарламасы істейді бірі – өтемдік төлемдер және ынталандыру төлемдері қызметкерді белсендірек еңбекке ынталандыру үшін сый бонустар, т.б марапаттау түрлері, акция түріндегі табысқа құқық береді. Бонустар берілген мөлшерінде ауытқып тұруы мүмкін. Олар сый ретінде де қызмет үшін марапат ретінде де бір жыл көлемінде беріле береді.

                Жұмыс нәтижесін анықтағанда негізінен жұмысшылардың қандай қасиеттері жұмыс нәтижесіне әсер ететіні анықталады. Американдық компаниялар көбіне бағалар жүйесі кешенін қолданады. Факторларды салыстыру жүйесі, негізінен, басқару саласындағы жұмыскерлердің жұмысын тексеруге арналған. Мұнда жұмыс көлемі, әсер ету саласы, жұмысшыға қойылатын талаптар және қызмет күрделілігі ескеріледі. Әр дәрежеге сай, барлық лауазымдағы мінездемелер анықталады. Бағалау жұмыс күрделілігі мен маңыздылығы теңбе-тең түседі. Әр қызметтің құндылығын компанияның түпкі нәтижесінде қосқан үлесіне сай бағалайды. Амермкандық мамандардың түсінігі бойынша, бұл жұмысшыға қажетті кәсіби білімі мен қабілеттіліктің ретін анықтауға көмектеседі.

                «Маккинзи» кеңес беруші компаниясы төмендегідей факторларды анықтаған:

— әсер ету саласы – қызметтің компания қызметі нәтижесіне әсері (жұмысшының саны, материалды және қаржы ресурстары, компания табысы, өсімі);

— орындалатын тапсырма күрделілігі (жоспарлау проблемаларды ашу, творчествалық белсенділік, шешім қабылдау);

— талаптар жұмысқа қажетті білім мен шеберлік көлемі (арнайы және техникалық білім және басқару өнері);

                Фактор және фактор ішілік балмен бағаланады, мұнда балл «бағасы» еңбекақы деңгейіне байланысты, төменгі деңгейге – 2 балл, одан жоғарыларға – 3 балл. Балл бағасы барлық фактор ішілік фактор бойынша әрбір қызметке салыстырмалы түрде қойылады.

                Жапондықтар өзге принциптерге сүйенеді, олар жетекші нағыз маман болуы тиіс, олар компанияның бүкіл бөлімшелерінің мәселелеріне араласа алады (білімін жоғарлатуда әркез жаңа төлемді таңдап отырады). Жұмыскерлерді бағалауда мамандықтың үйлестіру, ұжымдық жұмыс істеу қабілеті және жалпы жұмысқа өзінің қосатын үлесінің маңызын білуі ескеріледі. Мамандар саясаты негізінде өмірлік жолдау, бедел, мамандық алмастыру, жұмыс орнында оқу жатады. Бұлар қуатты уәждемелік ортаны құрайды, ол жоғары білікті мамандарды дайындауға творчестволық және интеллектуалды әлеуетін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

                Өмірлік жалданудың мәні белгілі бір ұйымға маманның мүмкіндігінше ұзақ жұмыс істеуін қамтамасыз ету. Бұл негізінен, әкімшіліктің қызметкерді жалақымен, көп жылдар қызмет өткеру төлемімен сыйақылар, кәсіби дайындығын өсіру, түрлі әлеуметтік жеңілдіктер, отбасы қамқорлығымен қызықтыруларға байланысты. Осымен байланысты жалақы жүйесі, оқу өмірлік жалданумен тығыз байланысып, оның құрамдас бөліктеріне айналады. Қазіргі кезде өмірлік жалдану тек ірі кәсіпорындармен мемлекеттік қызметте ғана қолданады.

                Кәсіпорын немесе ұйым жұмысының тиімділігі үшін жұмыс орнында дайындауға мән беріледі. Білім беру қызметтері мектептік білім мен компания ішілік бір кәсіпке бағытталған білім арақатынасымен реттеледі.

                Жұмыскерлер уәждемесінің қызметтік жүйесіде жалақы еңбек нәтижелілігіне әсер етеді. Бұрын жалақы көлемі жұмысшының жасы мен еңбек стажына байланысты болған болса, қазір біліктілік пен еңбек тиімділігінінің маңызы артқан. Қазіргі кезде жалақы көлемінің 40% жұмысшының компаниядағы еңбек стажына байланысты болып отыр.

                Жыл сайын жұмыскерлерге ісі басқармасы – министрлік құқығындағы мемлекеттік қызметтің техникалық және методикалық қызметімен айналысатын айрықша үкімет құрылымы, мемлекеттік сектордағы жұмыскердің еңбекақысы деңгейлерін талдап отырады. Бұдан кейін көрсеткіштер өндірістік сектор жұмыскерлерінің жалақыларымен салыстырылады, өйткені мемлекеттік қызметтегі жұмысшының еңбекақысы өндірістік сектор жұмысындағылардың жалақысына байланысты. Өндіріс саласындағы жалақы өсімі макроэкономикалық көрсеткіштерінің жақсаруына, экономикалық өсімге, жоғары жалақы және халықтың жеткілікті тұрмыс деңгейіне әкеледі.

                Еңбекті ынталандыру Жапониялық моделіне мынадый сипат тән:

                —  жалақының сала бойынша саралануы;

                —  жалақының өсуі нақты еңбек үлесі және еңбектің нәтижелеріне сай бір разряд ішінде өзгеріп тұрады;

                —  менеджерлер еңбегін төлеу кәсіпорын қызметі нәтижелерімен байланысты («Құбылмалы жалақы» жүйесі қолданылады, онда директорлар, жетекшілер, бөлім басшыларының базалық мөлшерлемелері өзіндік динамикасына сай құбылып тұрады,  сондай – ақ бұл өндіріс көлемі, тізімдемеге т.б көрсеткіштерге сай болады, өйткені бұған сол менеджерлер жауапты.

                Ал, Батыс Еуропа компанияларында еңбекті ынталандыру 3 моделі бар:

                —  сыйақысыз ( мұнда ынталандырудың рөлін жалақы атқарады);

                — сыйақымен, яғни кәсіпорынның табысы мен кірісі есебінен алынатын төлемдермен бірге;

                —  сыйақылы, еңбектің даралық нәтижелерін ескере отырып көлемі анықталатын төлемдерге негізделген.

                Германияның кейбір өнеркәсіптік кәсіпорындарында жұмысшы өз әлеуетін толық жұмсап нәтижеліктің белгілі бір көрсеткішін орындайтынын айтып келісімшартқа отырады, мұның есебінен өзі жұмыс уақытын өзіне ыңғайлы етіп пайдалануға мүмкіндік алады. Қорытындысында, еңбек уәждемесі көтеріледі, адам өз алдындағы міндетін орындап қана қоймай, өз қызметін басқаруға да ұмтылады.

                Біліктілік үшін жалақы төлеу -  жұмысшыны тұрақты ынталандыру төлемдерінің әртүрлілігі деп танылады. Мұнда жұмысшылар өз біліктілігін көтергені үшін және орнындағы нақты нәтижелері емес, сәйкес «инвестициялары» үшін марапатталады.

                Осылайша жұмысшының жалақысы оған тапсырылған жұмысқа емес, оның шеберлігі мен іс – тәжірибесіне байланысты болады. Сондай – ақ жұмысшының біліктілігі қаншалықты жоғары болса, оның жалақысы да сондай жоғары болмақ. [2]

ҚОРЫТЫНДЫ

Бұл қурстық жұмысты қорыта келе, мотивация дегеніміз – бұл әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жету үшін, өзін және өзгелерді қызметке тарту үдерісі. Мотивация кәсіпорынның жемістілігіне, экономикалық тиімділігіне және еңбек өнімділігіне жету барысында жұмыскерлерді еңбекке ынталандыру кезінде қолданылатын белгілі бір жүйені сипаттайды.

Қызметкерлерді мотивациялау қазіргі таңда кәсіпорындарда кең қолданылуымен сипатталады. Мотивациялаудың тиімділік деңгейі оны еңбекке ынталандыруда қолдану барысында персоналдың еңбек өнімділігіне, қызметтерінің тиімділігіне және өз жұмысына қызығушылық деңгейінің артуына қарай анықталады

Қызметкерлерді мотивациялаудың әдістері бірқатар факторлармен анықталады: кәсіпорындағы персоналдың мінез-құлқы, олардың еңбектің жоғарғы табыстылығына деген көз-қарасы, атқаратын жұмыстарына деген қызығушылықтары, кәсіпорынның экономикалық тиімділігі және өзге де өзара байланысты факторлардың жиынтығы.

Мотивацияның тиімді қолданылуын «GSM Қазақстан/Kcell» компаниясы жақсы меңгерген. Соның ішінде Маслоудың теориясы кең түрде қолданыс тапқан, яғни адамдардың жұмысқа деген ұмтылысы, түрлі бөлім басшылары өз қол астындағы мамандардың қажеттіліктері олардың кең өрісі арқылы белгіленетінін түсінген. Ал, шет елдердегі компанияларға келетін болсақ, оларда ынталандырудың бірі түрі сыйақылардың берілуі пайдаланылады. Сыйақылардың негізгі мақсаты – еңбек нәтижелерін марапаттау көлемімен байланысты орнату, еңбек көрсеткіштерінің сандық, сапалық жағын жақсарту, еңбек белсенділігін арттыру болып табылады. Американдық компанияларда көбіне жұмыскерлерді ынталандырудың екі негізгі бағдарламасы істейді бірі – өтемдік төлемдер және ынталандыру төлемдері. Германияның кейбір өнеркәсіптік кәсіпорындарында жұмысшы өз әлеуетін толық жұмсап нәтижеліктің белгілі бір көрсеткішін орындайтынын айтып келісімшартқа отырады, мұның есебінен өзі жұмыс уақытын өзіне ыңғайлы етіп пайдалануға мүмкіндік алады. Қорытындысында, еңбек уәждемесі көтеріледі, адам өз алдындағы міндетін орындап қана қоймай, өз қызметін басқаруға да ұмтылады. Дәл осы жүйенің Қазақстандық компанияларда қолданылуы жұмыстың сапалы және сандық жағынан артуына алып келетін еді. Сонымен қатар, Портер – Лоулердің мотивация моделін қолданған жөн деп санаймын.