Нарықтық экономика жағдайындағы мотивация теориясының даму ерекшеліктері

    Герцберг  теориясын тиімді қолдану үшін гигиеналық және мотивациялық факторлардың тізімін  жасап, жұмысшылардың өздеріне анықтауға мүмкіндік беру қажет.

    Герцберг  теориясына сын. Бұл теория бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланылғанымен  оның атына сын көзқарастарда  айтылды. Олар негізінен зерттеу  әдістеріне байланысты болды. Шынында  да адамдардың жұмыстан кейінгі жақсы  не жаман жағдайларды сипаттап бер деп сұрауына: жақсы жағдайларды өзіне байланыстырып, ал жаман жағдайларды басқа біреулерге байланыстырып жауап берген. Яғни Герцбергтің алған жауаптары сұрақтың қойылуына байланысты болды.

    Осы аталған ескертулердің барлығы  мотивацияны ықтимал процес ретінде қабылдаудың дұрыстығын  көрсетіп отыр. Белгілі бір адамды бір жағдайда ынталандыратын қажеттілік, сол адамға бірақ уақыттан кейін әсер етпейді. Сонымен Герцберг мотивацияға үлкен үлес қосқанымен оның теориясы көптеген айнымалы шараларды ескерген. Кейінгі зерттеушілер мотивация теориясының механизмін түсіндіру үшін қоршаған орта қажеттіліктерімен параметрлерін қарастыру қажеттігін түсінді. Бұл бағыттың жүзеге асырыулы мотивацияның  іс – жүргізушіліктеориясын дүниеге алып келді. 
 
 

 

     2.2. Мотивацияның  іс жүргізушілік  теориялары  

    Мотивацияның  мазмұндылық теориясы адам іс-әрекетін анықтайтын қажеттіліктері негізделген. Мотивацияның іс жүргізуінің теориясы оны басқаша қарастырады. Онда түрлі  мақсатқа қол жеткізу үшін адамның  күш салуын бөлуді және қандай іс - әрекетті таңдауды анықтайды. Іс жүргізетінін теория қажеттіліктерді жоққа шығармайды, бірақ адамның іс - әрекетін адамның өзі анықтайды дейді. Іс жүргізетінін теория бойынша тұлғалардың іс-әрекеті оның қабылдау және күту функциясына байланысты болады.

    Мотивацияның  іс-жүргізушінің теориясының 3 негізгі  түрі бар: күту теориясы, әділеттілік  теориясы және Портер Лоулер моделі. 

    Күту  теориясы.

    Күту  теориясы Виктор Врумның жұмыстарымен байланыстырылады. Күтуді берілген тұлғаның белгілі – бір ықтимал оқиға баға беруі деп қарастыруға болады. Барлық адамдар болашақтан бір нәрсені күтеді. Мысалы: колледжді бітіргеннен кейін ең жақсы жұмысқа тұру. Егер жұмысты жақсы істесе қызмет бабымен өсу. Мотивацияның күту теориясын анықтау барысында маңызды 3 байланысты ата кеткен жөн: Еңбек шығындары – нәтиже; нәтиже – марапатты, және валенттілік. Еңбек шығындары – нәтиже қатынасында күту – бұл жұмсалған күш жігермен алынатын нәтиже арасындағы нәтиже арасындағы қатынас. Мысалы: коммивоятор аптасына 10 адамға артық телефон соқса, онда сату көлемі 15% өседі деп күтеді. Егер ол басшылар талап еткен барлық есеп берулерді жазса. Заводтағы жұмысшы аз шығынмен сапалы өнім жасаса, өзінің дәрежесін өсуін күтеді. Әрине мысалдағы адамдар өздерінің іс-әрекеті үшін келешіктен ешнәрсе күтпеуі де мүмкін. Егер адамдар жұмсалған күш жігерімен нәтиже арасында тікелей баланыс жоқ екенін сезетін болса, күту теориясына сәйкес мотивация бәсеңдей түседі.

    Нәтиже  – марапаттау (Н - М) қатынасында  күту – бұл жұмсалған күш жігері жауап ретінде белгілі бір  марапатты немесе сыйақыны күту. Жоғарыдағы мысалды жалғастыратын болсақ коммивояжер  сату көлемін 15% нығайта, 10% премя алуды  күтеді. Менеджер өзінің күш жігерінің басшылардың оңды бағалауын, қызмет сапасы бойынша жоғары көтеруді күтеді. Жұмысшы өзінің деңгейін көтеріп, жоғары жалақы алуын күтеді.

    Кесте 5.

    Врумның мотивация моделі

      
 
 
 
 
 
 

    Егер  адамдар қол міндетін нәтижемен  ол үшін берілетін марапаттың арасында тікелей байланыс бар екенін сезбесе, еңбек іс-әрекетінің мотивациясы әлсірей бастайды. Мысалы, егер коммивояжер ол қосымша тлефон соғу нәтижесінде өнімді күту көлемін 15% көбейетініне сенімді болса, бірақ ол үшін алатын марапат мардымсыз болса, онда ол ешкімге телефон соқпауы да мүмкін.

    Күту  теориясында мотивацияны анықтайтын 3-ші фактор – бұл валенттілік  немесе марапат бағалығы валенттілік  – белгілі – бір марапат  алу нәтижесінде қанағаттану  немесе қанағаттанбау деңгейі. Түрлі  адамның қажеттілігі түрлі болады және марапаттардың деңгейінде әртүрлі болады. Қол жеткен нәтиже үшін жасалған марапат біреуге маңызды болса, біреуге ол тіпті қажет емес.

    Егер  мотивацияны анықтайтын 3 фактордың  кез-келгенінің біреуінің кемістері  мотивацияны және еңбек нәтижесін төмендетеді. Осы факторлардың арақатынасының келесі формула арқылы көрсетуге болады (ол 5 кестеде көрсетілген).

      
 

    Күту  теориясын басқару тәжірибесінде  пайдалану, менеджерге өзінің жұмысшыларының мотивациясын күту теориясы бойынша  мол мүмкіндік береді.

    Адам  қажеттілігі әртүрлі болғандықтан, нақты марапаттауды олар әртүрлі  бағалайды. Сондықтан ұйым басшылығы  беретін марапатымен жұмысшылардың  қажеттілігін үйлестіруі қажет. көбінесе марапаттау жұмысшылардың оны бағалауынан  бұрын беріледі.

    Мотивация тиімді болуы үшін менеджер жеткен жетістікпен марапат арасындағы қатаң тәртіпті орнатуы тиіс. Осыған байланысты марапатта тең тиімді жұмыс үшін беру қажет.

    Менеджер  жоғары, бірақ қол жеткізуге күшінің  болатын нәтижелер деңгейін жасауы тиіс. Өз бағыныштыларына егер күш жұмсаса орындалатындығы туралы сенімділік қалыптастыруы тиіс. Жұмысшылар өздерінің күштерін басшының одан күтуіне байланысты бағалайды.

    Эксперименталды зерттеулер көп жағдайда күту теориясының  дұрыстығын дәлелдеуде. Көптеген мамандар күту теориясының техникалық концептуалдың және методологиялық негіздерін әлі де толықтыра түсудің қажеттігін айтуда.

    Мысал 1-ден мотивациядағы қолайлы жағдай тастауды көруге болады.

    Мысал 1. 

    Мотивация үшін қолайлы жағдайды қолайлауға болады.

    Мастиде орналасқан «Райдор Систем» фирмасы өзінің қызметкерлері арасындағы моральдық жағдайды ұстап тұру үшін арнайы құжат дайындады. Бұл құжаттың жүзеге асуы Робби П. Ристонның пікірінше фирманы осы аймақтағы алғашқы орындарға жетелейді.

    Бұл құжаттың мәні жұмысшыларға олардың жұмыстарының қиындығын және қызықты екенін дәлелдеуге бағытталған. Әрбір жұмысшы фирманың жетістігіне өз үлесін қосқандығы сезінуі керек, ал ұйым басшылығы өз тарапынан оларды марапаттауы қажет.

    Бұл фирма жүк тасымалдау, көтерме  сауда, іскерлік қызмет көрсету салаларында бірнеше бөлімшелері бар. «Райдер Систем» фирмасы жұмысшыларына 20 мың доллар айлық төлейді. Ол басқа компаниялардан әлдеқайда көп. Бұл жалақы жұмысшыларды сақтап қалуда мүмкіндік береді. Жоғары нәтижеге жеткені үшін жұмысшыларға марапаттаудың іскерлік және кәсіби қабілеттігін дамытуға мүмкіндік беру және басқа бөлімдерге ауыстыру және түрлері қолданылады. Егер бір жұмысшы қызмет бағытын жоғары өсіп келе жатса, бірақ ол бөлімде ондай орын болмаса, онда ол жұмысына горизонтальды, яғни басқа жоғары бөлімге ауыстрамыз – дейді кадр бөлімінің бастығы Ристон.

    «Райден»  фирмасы өз жұмысшыларына жеңілдетілген  жағдайдармен фирма акция сатып  алудың арнайы бағдарламасын жасады. Өзінің іскерлік және кәсіби дәрежесін  көтергісі келген жұмысшылар фирманың кеңес беру және басқалардан тәлім ала алады.

    Фирма жұмысшылардың офистен тыс өымірі болуы керек дейді. Реакционды комитет  қызметкерлердің жанұясына арналған іс-шаралар ұйымдастырады.

    «Райдор»  фирмасының арнайы жұмыс тобы басшылардың  персоналдармен қарым-қатынас принциптерін жасады.

    Біз бар күшімізбен ұмтыламыз:

• Жұмыста сенімділікті, құрметті қалыптаструда қамтамасыз етуге;
• Әр жұмысшыға өзін қызықтыратын жұмысын беруге;
• Анық мақсаттар мен тапсырмаларды бекітуге;
• Кері байланыс фирманы фирмалық нәтижелі іс-әрекетіне қосқан әрбір жұмысшыға баға беруге;
• Жұмысшылардың өсуіне және потенциалын дамытуға мүмкіндік беру
• Қызмет сатысымен өсуге барлығына бірдей мүмкіндік беруге;
• Жұмысшыдан күш жігер шығындарын компенсациялауға, жоғары жалақы немесе сыйақы беруге.

 

    Әділеттілік теориясы.

    Алға  қойған мақсаттға жету барысында  адамдардың өз күш жігерлерін бөлуін және сол мақсатқа бағыттауын түсіндіретін тағы бір нәрсе ол әділеттілік, теориясы. Әділеттілік теориясының мәні: адамдар  жұмсаған күш жігерімен алынған  нәтиже үшін берілген марапатты дәл осындай жұмыс істеп марапат алған басқа адамдармен салыстырады. Егер салыстырулар дисбалансты және әділетсіздікті көрсетсе, онда адамда психологиялық күйзеліс пайда болады. Нәтижесінде осы қызметкерлерді мотивациялау қажет, күйзелісті жойып дисбалансты әділетті деңгейде орнату керек.

    Әділеттілік теориялық басқару тәжірибесінде  қолдану. Әділеттілік теориясының  басқару тәжірибесіне берген негізгі  қорытындысы: Адамдар әділетті сыйақы алмайынша олар еңбек интенсивтілігін  төмендете береді. Бірақта әділеттелікті қабылдау мен бағалау абсалютті емес, салыстырмалы сипаттылық. Адамдар өздерін дәл сондай жұмыс істейтін өзінің әріптестерімен немесе басқа да ұйым жұмысшыларымен салыстырады. Өзін марапаттау деңгейін әділетсіз деп санайтын адамның еңбек өнімділігі төмендейтіндіктен оған мұндай айырманың себептерін айтып түсіндіру керек. Мысалы жоғары жалақы алатын әріптестің табыс деңгейінің көп болуы себебі оның тәжірибесі көп және тиісінше өнімділігі жоғары. Егер айырма еңбек тиімділігіне байланысты болса, онда қызметтерге жұмыс жақсы істелінсе ол да сондай дәрежеде марапатталатындығын түсіндіру керек.

    Кейбір  ұйымдарда қызметкерлердің еңбек  өнімділігін бағалауда әділетсіздік өзін туындамау үшін, берілетін жалақы мөлшерлері құпия сақталады. Өкінішке орай ол техникалық жағынан ғана емес, сонымен бірге адамдардың әділетсіздікке деген көзқарасы жоқ жерден туындайды.

    Егер  жұмысшылардың жалақысы құпия сақталса, онда ұйым жұмысшылардың жалақысын  көтеру арқылы мотивациядан қол үзуі мүмкін. Мысалы 2 жұмысшылардың еңбекақы кезіндегі әділетсіздікті қалай қабылдайтыны туралы мәлімет берілген.

    Мысал 2.

    Әділетсіз еңбек ақының түрлі фирмаларын жұмысшылардың  қабылдауы.

    «Психология бүгін» журналында жарияланған анализ қорытындылары – «аз ұлтты, қандай да бір фирмасын және ақылай жетіспеушілігі бар әйелдердің өздерін жұмыста әділетсіз бағалайды» - дегенді дәлелдейді. Бұл қорытындылар менеджер үшін өте маңызды.

    Зерттеуге қатысқандардың 45% соңғы бес жылда  түрлі дискреминациядағы ұшырағандарын  айтты. Төменде дискреминацияның негізгі себептері және олардың көрініс табу түрлерінде көрсетілген.  

     

    Портер  – Лаулер моделі.

    Лайман  Портермен Эдвард Лаулер күту теориясымен  әділеттігімен теориясының элементтерін қамтысақ кемелді іс-жүргізушінің мотивация теориясын жасап шығарды. Олардың моделінде бес негізгі айнымалы көрсетілген (кесте 6) жұмсалған күш жігер, қабылдау, алынған нәтиже, марапат, қанағаттану дәрежесі. Портер – Лаулер моделіне сәйкес алынған нәтиже жұмысшылардың өздерінің ролдерін түсінуге, қабілеттілігін және мінез-құлық ерекшеліктеріне, олардың жұмсаған күш жігеріне байланысты. Жұмсаған күш жігер нәтижесі марапатталу бағаларына байланысты анықталады. Портер-Лаулер теориясында марапаттау мен нәтиже арасында арақатынас орналады, яғни адамдар өздерінің қажеттіліктерін алынған нәтижеге берілген марапат арқылы қанағаттандырады.