Оценка деловых и личностных качеств менеджера

Для того чтобы вводить  рекомендации по оценки деловых и личностных качеств менеджера, необходимо отследить изменения, происходящие в структуре управления АвтоВАЗа в целом. И на их основании вносить предложения.

В мировой практике формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях существует достаточное количество различных  функциональных, адаптивных организационных  структур и их гибридов, но дальше функциональной департаментализации – первоначального и простейшего варианта бюрократической модели – большинство отечественных предприятий не идут. Причем оставленная в наследие бюрократическая модель управления не является эффективной для крупномасштабных российских предприятий. Не избежало такой тенденции и ОАО "АвтоВАЗ". Функциональная департаментализация, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения в ходе создания адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание таких структур в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия способствовало росту эластичности иерархической структуры управления и в целом дало существенную экономию трансакционных издержек, привело интеграции производственного сектора предприятия, исправлению основных недостатков функциональной департаментализации, развитию новых перспективных направлении на предприятии в целом. Последние реализованные проекты автомобилей ОАО "АвтоВАЗ" ("Lada Kalina" и "Lada Priora") формировались как раз с учетом влияния сформированных адаптивных на проектно-матричных структур, с целью эффективного использования оборотных средств предприятия и современной постановки на производство модельного ряда автомобилей этого класса.

В соответствии с мировой  практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции  производства, закупок и сбыта. Такая  схема позволяет более гибко  реагировать на требования рынка.

На текущий момент на заводе завершился первый этап реформирования. Речь идет о переходе от департаментской  структуры управления к более эффективной матричной.

Существовавшая до недавнего  времени вертикаль приводила  к несогласованной работе департаментов. Каждый из них видел свою задачу в том, чтобы выбить из бюджета  завода деньги на собственные нужды. А что там творится на соседнем производстве, загружены или нет  его цеха, мало кого волновало. К  тому же более 100 дочерних предприятий  ВАЗа работали на грани банкротства, несли большие убытки. Сложно решались вопросы снабжения, маркетинга, поиска потребителей и так далее. Те же самые проблемы возникали у недозагруженного инструментального и станкостроительного производства. Сегодня на заводе непомерно раздут весь комплекс обслуживания. Между тем мировая тенденция заключается в том, что активы автомобилестроительных компаний и затраты на их развитие передаются поставщикам. Это позволяет сделать производство более гибким, ускорить время подготовки моделей, их сменяемость, внедрять новые технологии.

Итак, департаменты отменены. У президента - генерального директора  появились вице-президенты, которые  теперь отвечают конкретно за то или  иное закрепленное за ними направление. Они в свою очередь крепче завязаны на единый центр планирования контроля. Причем контроль осуществляется не только за основным производством, но и за дочерними предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор по корпоративному управлению акционерного общества, удалось исключить межведомственную несогласованность.

Следующий этап реформирования - рыночно ориентированные производственные звенья. В автономные бизнес-единицы превращаются такие крупнейшие производства, как автомобильное, станкостроительное, инструментальное, вспомогательное производство и научно-технический центр. Каждое из них получит спущенный сверху бюджет и под него централизованный заказ. Балансируются все материальные и финансовые потоки, а новая структура четко ориентирована на зарабатывание денег за счет более эффективного использования ресурсов. Расчетным центром станет заводское казначейство.

Уже в сентябре начала внедряться система управления бизнес-единицами. В это время каждая из них должна будет сформировать заказ на те или иные виды дополнительных ресурсов. Например, автомобильное производство будет иметь договор с научно-техническим центром на сопровождение поставленной на конвейер машины. А вот станкостроители получат заказ от НТЦ на изготовление соответствующего оборудования и т.д.

Ну а если новые структурные  образования станут успешно выполнять  централизованный заказ, то смогут свободно брать сторонние заказы. Для "зарабатывания" лишних денег, которые никогда таковыми не являются. 
"АвтоВАЗ" состоит, как уже говорилось, из нескольких крупных производств. Но это вовсе не означает, что новые структуры перейдут под контроль смежников. Дело в том, что в Тольятти начали постепенно выносить технологии с основной производственной площадки. Так, в Сызрани пустили завод по сборке "шестой" модели. Вместе с тем в сферу поставщиков переносятся активы предприятия. Но это не значит, что какой-то "кусок" передается смежникам. Завод должен постепенно трансформироваться, после чего непосредственно на основной площадке появятся четко выраженные поставщики. Будет ли в них присутствовать вазовский капитал, появятся ли на долевых началах сторонние инвесторы, зависит от инвестиционной привлекательности и экономической целесообразности. В любом случае, уверен директор по корпоративному управлению, будут сохранены централизованное управление капиталом и стратегия развития всего автозавода.

           Схема  1. Организационная структура управления.

Вернемся непосредственно  к  методикам оценки. Главной ошибкой  руководителя любого предприятия является неправильный подбор персонала на управленческие должности. Поэтому в качестве примера  остановимся на первоначальном этапе  оценке деятельности менеджера (а точнее на оценке его управленческих способностей) – прием на работу. Для этого  необходимо выстроить следующую  логическую цепочку действий:

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при  приёме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь  ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приёме —  это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим  недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности  оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных  требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы  персонал был оценен:

 • объективно - вне  зависимости от какого-либо частного  мнения или отдельных суждений;

 • надежно - относительно  свободно от влияния ситуативных  факторов (настроения, погоды, прошлых  успехов и неудач, возможно, случайных);

 • достоверно в  отношении деятельности — оцениваться  должен реальный уровень владения  навыками - насколько успешно человек  справляется со своим делом;

 • с возможностью  прогноза - оценка должна давать  данные о том, к каким видам  деятельности и на каком уровне  человек способен потенциально;

 • комплексно - оценивается  не только каждый из членов  организации, но и связи и  отношения внутри организации,  а также возможности организации  в целом;

 • процесс оценивания  и критерии оценки должны быть  доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и  наблюдателям, и самим оцениваемым  (то есть обладать свойством  внутренней очевидности);

 • проведение оценочных  мероприятий должно не дезорганизовывать  работу коллектива, а встраиваться  в общую систему кадровой работы  в организации таким образом,  чтобы реально способствовать  ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

 • предварительную  отборочную беседу;

 • заполнение бланка  заявления;

 • беседу по найму  (интервью);

 • тестирование;

 • проверку рекомендаций  и послужного списка;

 • медицинский осмотр;

 • принятие решения.

 Предварительная отборочная  беседа. Беседа может проводиться  различными способами. Для некоторых  видов деятельности предпочтительно,  чтобы кандидаты приходили на  будущее место работы, тогда ее  может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы —  оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной  работы менеджерам и специалистам целесообразно  использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего  выясняющую производительность будущей  работы претендента. Информация может  касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Беседа по найму (интервью).

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

 • по схеме —  беседы носят несколько ограниченный  характер, получаемая информация  не дает широкого представления  о заявителе, ход беседы не  может быть приспособлен к  особенностям кандидата, стесняет  его, сужает возможности получения  информации;

 • слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

 • не по схеме  - заранее готовится лишь список  тем, которые должны быть затронуты.  Для опытного интервьюера такая  беседа — огромный источник  информации.

Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Проверка рекомендации и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Принятие  решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

2.3. Рекомендации по совершенствованию методов оценки деловых и личностных качеств менеджера.

Рассмотрим наиболее перспективные  методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала.  Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития  и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших  психических функций. Особенно  информативны при оценке уровня  способности к обучению.

4. Биографические тесты  и изучение биографии. Основные  аспекты анализа: семейные отношения,  характер образования, физическое  развитие, главные потребности и  интересы, особенности интеллекта, общительность.