Операционный анализ в процессе принятия финансовых решений

      В процессе управления организациями принимается огромное количество финансовых решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице: 

Таблица 1.1 – Классификация финансовых решений

 

      Данная  классификация помогает определить к какому классу относится возникшая  проблема и быстрее найти альтернативу для ее решения.

      Как и любая другая сфера принятия решений, финансовые решения предполагают выбор из двух или более направлений  действий. Если существует только одно возможное направление, никакого решения  принимать не нужно. Часто одним  из доступных вариантов является сохранение ситуации, существовавшей до принятия решения. Любой процесс принятия решения, в том числе и финансовых, должен включать следующие шесть этапов:³

      Этап 1: Формулирование цели.

      Тому, кто принимает решение, следует  ясно представлять себе, какого именно результата он хочет достичь. Выходя утром из дома, человек должен решить, в какую сторону пойти. Чтобы сделать это, необходимо знать, какова ближайшая цель. Если цель заключается в том, чтобы пойти на работу, то может потребоваться решение повернуть направо; если же надо сходить в местный магазин – повернуть налево. Когда человек, принимающий решение не знает куда пойти, то он не в состоянии принять осмысленное решение о том, в какую сторону повернуть.

      Этап 2: Определение возможных направлений действий.

      Необходимо  осознать возможные направления  действий. При этом следует учитывать  все ограничения свободы действий, накладываемые законом или другими  силами, не подконтрольными лицу, принимающему решение. Чтобы принимать обоснованные решения, необходимо постоянно изыскивать возможности, позволяющие наилучшим образом достичь поставленных целей. В контексте финансов бизнеса это означает выявление новых объектов для инвестирования, а также средств, необходимых для того, чтобы их профинансировать. Такие возможности не всегда очевидны, и компаниям следует постоянно их искать. Компания, не делающая этого, почти наверняка придет в упадок, а благоприятные возможности будут использованы более передовыми конкурентами.

      Этап 3: Сбор данных, относящихся к принятию решения.

      Необходимо  рассмотреть каждое из возможных  направлений действий и выявить  относящуюся к нему информацию. Не все данные о конкретном способе  действий важны. Предположим, что человек  хочет купить машину с определенным объемом двигателя и при этом ставит единственной целью поиск модели с наилучшим соотношением надежности и цены. Этому человеку будут интересны только сведения о надежности и цене машин. Другая информация, например, цвет, дизайн или страна сборки, к делу не относится. Это не означает, что цели покупателя машины должны ограничиться рассмотрением вопроса о цене и надежности; просто, если эти параметры подходят, другие факторы не имеют значения.

      Следует проигнорировать даже те данные, которые  непосредственно влияют на эксплуатационные затраты, если они одинаковы для всех машин с выбранным объемом двигателя, например, налог на транспортные средства. Так как принятие решения включает в себя выбор из нескольких возможностей, то решение принимается именно на основе различий между этими возможностями. Наличие налога на транспортные средства будет значимым фактом в том случае, когда решение состоит в выборе: иметь или не иметь машину, так как этот налог является одним из видов расходов автовладельца. Его не нужно будет платить, если не покупать машину. Там, где влияние общих факторов несущественно, не должны учитываться также и предыдущие затраты, потому что они одинаковы для всех возможных направлений действия.

      Этап 4: Оценка данных и  выработка решения.

      На  этом этапе сравнивают существующие возможности, используя существенные данные таким образом, чтобы выделить то направление действий, которое будет наилучшим для достижения поставленных целей.

      Этап 5: Осуществление  принятого решения.

      Бессмысленно  тратить время и преодолевать трудности, принимая эффективное решение, если не предпринять действий по обеспечению его реализации. Такие действия не ограничиваются необходимыми мерами по вступлению в силу принятого решения, но включают контроль над ним на протяжении всего его цикла жизни. Должны быть предприняты шаги, которые гарантируют или будут стремиться гарантировать осуществление запланированных мер.

      Этап 6: Мониторинг результатов  принятия решения.

      Принятие  эффективного решения требует тщательного  мониторинга результатов предыдущих решений. В широком смысле это объясняется двумя причинами.

      Полезно оценить надежность прогнозов, на основе которых принималось решение. Если прогноз оказался неудачным, то лица, принимающие решения, должны задуматься о том, можно ли повысить его надежность, используя различные методы и базы данных. Несомненно, поздно улучшать уже принятое и осуществленное решение, но такая практика позволит в будущем повысить качество принимаемых решений.

      Если  решение на практике оказалось плохим по той или иной причине, в том числе из-за непредвиденных изменений рыночной среды, мониторинг должен это показать; в результате могут быть рассмотрены изменения, способные улучшить положение вещей. Это не означает, что первоначальное решение будет отменено. К сожалению, мы не можем изменить прошлое, но нередко можем предпринять шаги, ограничивающие отрицательный эффект принятия неэффективного решения.

      На  практике большая часть процесса мониторинга финансовых решений  осуществляется с помощью финансового  анализа, который использует следующие методы чтения финансовых отчетов. Среди них можно выделить следующие⁴:

• горизонтальный анализ;
• вертикальный анализ;
• трендовый анализ;
• метод финансовых коэффифиентов;
• сравнительный анализ;
• факторный анализ;
• операционный анализ.

      Наиболее  подробнее остановимся на последнем методе финансового анализа – операционном анализе.  
 

      1.2 Сущность операционного  анализа в деятельности  предприятия 

     Операционный  анализ (break-even analysis) – один из наиболее эффективных способов измерения и анализа затрат. Это элемент управления затратами предприятия, анализирующий влияние структуры затрат и выручки на рентабельность продукции, либо подразделений предприятия. Целью операционного анализа является нахождение наиболее выгодного сочетание переменных и постоянных издержек, цены и объема реализации. Ключевыми элементами операционного анализа являются валовая маржа, операционный и финансовый рычаг, порог рентабельности и запас прочности фирмы.

     Операционный  анализ – это анализ зависимостей финансовых результатов предприятия от издержек и объемов производства (реализации). Поэтому его называют также анализом "издержки - объем - прибыль". Этот вид анализа считается одним из наиболее эффективных средств планирования и управления предприятием.

     Данный  метод оперативного управления финансами предприятия является эффективной формой финансового планирования, потому что операционный анализ, проведенный по основным продуктам, позволяет ответить на ключевые вопросы ведения бизнеса:

     - какой продукт, либо направление  бизнеса приносит наибольшую прибыль, а какие убыточны?

     - производство каких продуктов  расширять и финансировать, а  производство каких продуктов  сворачивать? 

     - каковы оптимальные цены на  продукты?

     - какие затраты наиболее значительны  по каждому продукту?

     - каким образом можно воздействовать на значимые статьи затрат?

     Операционный  анализ – неотъемлемая часть управленческого учета. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего) анализа могут составлять коммерческую тайну предприятия.

     К основным элементам операционного анализа относятся:

     - расчет операционного рычага,

     - расчет запасов прочности,

     - расчет порога рентабельности.

     Действие  операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли.

     В практических расчетах для определения  силы воздействия операционного  рычага применяют отношение так  называемой валовой маржи (результата от реализации после возмещения переменных затрат) к прибыли.

     Валовая маржа представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и на формирование прибыли.

     Показатель  силы воздействия производственного рычага определяет, во сколько раз возрастает прибыль при 1 %-ом росте выручки от реализации продукции. Таким образом, зная данные о росте выручки от реализации продукции и силу воздействия производственного рычага, можно прямым способом определить рост прибыли при увеличении объема выпуска продукции. Чем больше доля постоянных затрат в структуре общих издержек, тем сильнее сила воздействия операционного рычага. Следует отметить, что сила воздействия операционного рычага всегда рассчитывается для определенного объема продаж, для данной выручки от реализации.

     Точка безубыточности (порог рентабельности) характеризует достижение такого объема производства, при котором достигается окупаемость постоянных и переменных затрат; это можно определить также как объем выручки от реализации продукции, при которой величина валовой маржи равна общей сумме постоянных издержек. При такой реализации предприятие не несет убытков, но и не имеет прибыли.

     Валовая маржа рассчитывается в относительном  выражении к выручке. С помощью  этого показателя определяется период окупаемости затрат. Чем меньше порог рентабельности, тем скорее окупаются затраты.

     Запас финансовой прочности определяется как разница между выручкой от реализации продукции и порогом рентабельности. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств.

     Запас финансовой прочности показывает превышение фактической выручки от реализации над порогом рентабельности. Чем  больше эта величина, тем более финансово-устойчивым является предприятие. 
 

      1.3 Операционный анализ  как инструмент  для принятия решения