Организация деятельности кадровой службы предприятия

Важное значение имеет факторы внутренней среды: цель организации, условия труда, обеспечение конструктивного взаимодействия членов групп, максимальное включение мастерства и опыт каждого сотрудника, получение адекватной информации о работниках. Реализуя кадровую политику организация разрабатывает систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социально-экономических мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Эти мероприятия включают в себя: регулярное предоставление информации работникам о стратегии развития и деятельности персонала, количественное и качественное планирование персоналом, планирование расходов на персонал, развитие персонала и повышение квалификации, гибкость структур окладов и системы начисления надбавок.

При составлении конкретной кадровой политики наша организация обязана:

1. Обеспечить персоналом все торговые точки и предоставить возможность для развития личности, создание условий труда достойных человека и соответствующих его квалификации;

2. Создать мотивацию персонала на высокоэффективной бедующей деятельности предприятия, которая направлена на укрепление;

Учитывая следующие группы областей знаний, которые направлены на управление персоналом включает: планирование, обеспечение, развитие, обучение, продвижение по службе, перемещение, высвобождение и т.д.

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам, это можно представить в виде таблицы 2

Таблица 2

Планирование персонала

Факторы, влияющие на потребность в персонале:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

3) масштабы технологизации, возможность использовать вместо людей роботов;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест;

5) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе – потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время. В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

-         какие знания необходимы работнику;

-         какие способности необходимы на этом рабочем месте;

-         какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание, в котором перечислены должности, и каждой должности присвоен тарифный разряд, месячный фонд заработной платы. 

В организации должен составляться прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Для разработки прогноза оттока персонала используется различные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров.

Организация определяет стратегию, которая необходима для неё, затем организуют кадровое планирование. Кадровое планирование производит планирование персонала как за счёт внутренних источников, так и за счёт внешних источников, и при этом организация должна определить оптимальную численность персонала. Набор кадров и отбор осуществляется как через внутренние источники, так и через внешние источники. Планирование персонала производится как за счет перемещения должностей внутри организации, так и с помощью подачи заявления в разные типографические издания, на бирже труда и т.д.

Обеспечение персоналом осуществляется по следующим методам: собеседование, испытание, способность к работе. При отборе персонала необходимо внимательно изучить каждого из претендентов, дать им возможность проявить свои способности, какую работу он будет выполнять, и сможет ли он её выполнять, для этого каждому претенденту дают испытательный срок на 3 месяца. И в течение этого срока они должны пройти адаптацию на своём рабочем месте. С каждым работником заключается трудовой договор, в котором оговорены: условия работы, предмет договора, права и обязанности сторон, организация оплаты труда, порядок рассмотрения споров, конфиденциальность, особые условия работы, ответственности сторон, сроки и адреса сторон. Также при отборе персонала организация с помощью различных способов предоставляет работнику необходимую информацию о работе, требования предъявляемые к нему, анализ рабочего места, и при этом оценивает его личные характеристики. В анализе кадровой политики лежит аттестация персонала, подготовка кадров, обучение их, система выплаты заработной платы, система вознаграждений, социальных гарантий, предоставление отпусков и стабильный график работы. На кадровую политику влияет очень большая текучесть кадров, но при этом повышается рост к труду и мотивация персонала, к обучению.

Организация постоянно проводит профориентацию, подготовку и переподготовку кадров. Для набора и отбора персонала при разработке кадровой политики должно учитываться кадровая стратегия и определение цели по планированию персонала.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам поставляющим руководящие кадры направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение  имеют навыки  налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование и собеседования.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся, к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4. Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Высвобождение персонала осуществляется за счет увольнения сотрудников по разным статья Трудового кодекса, уход на пенсию и т.д. Увольнение сотрудников происходит по неявке на работу без уважительных причин, более 4 часов подряд в течении рабочего дня, совершенствование по месту работы хищений личного имущества, денежных или товарных ценностей, за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии. Если работник не проходит в установленный срок медицинский осмотр, руководитель имеет право отстранить его от работы с последующим увольнением. Также не прошедший в установленном порядке обучение, проверку знаний и навыков в области охраны труда может быть предупреждён об увольнении. Организация, заключившая договор с испытательным сроком, может расторгнуть его с работником, если считает это нужным.

Кадровая политика проводит мероприятия для реализации цели организации, определяет затраты, необходимые для обеспечения персонала и характеризует отношения работника в коллективе. При поступлении на работу, работникам необходимо в деталях знать какие задачи они будут выполнять во время работы, и какие знания они получат во время выполняемой работы.

Повышение по службе проводится с целью пополнения кадров, это связано с привлечением новых работников, либо с увольнением прежних работников или уходом на пенсию. Организация проводит подготовку руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих сотрудников. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.