Организация деятельности кадровой службы предприятия

Вообще со всеми претендентами, даже случайно попавшими на интервью, необходимо обращаться дружелюбно и учтиво, не только из гуманных соображений, но и потому, что на карту поставлена Ваша репутация.

Предложение вопросов

Затем начинается стадия вопросов. Имеется несколько подходов, которые можно использовать в интервью: неструктурированный и структурированный опрос, индивидуальное или групповое интервью и т.д.

В любом случае, существуют тонкости, о которых следует помнить, задавая вопросы. Прежде всего, избегайте вопросов, на которые можно ответить "Да" или "Нет". Не задавайте вопросов, содержащих в себе ответ (например: "Вы обращались в магазины, работающие со скидками, не так ли?"). Не сигнализируйте о желательных ответах, например, кивком или улыбкой. Не допрашивайте претендента, как будто он преступник, и не ведите себя покровительственно, не будьте саркастичны или невнимательны. Не перегружайте интервью бесполезной болтовней. Но, с другой стороны, не позволяйте претенденту доминировать, иначе Вы так и не сможете задать все необходимые вопросы. Просите пояснять ответы на вопросы, чтобы помочь кандидату лучше себя выразить.

Окончание интервью

В конце интервью должно остаться время, чтобы ответить на вопросы кандидата и, возможно (если необходимо), рассказать ему о фирме.

Старайтесь завершать все интервью на положительной ноте. Претенденту нужно сообщить, имеется ли у Вас необходимость в его знаниях и, если так, то каким должен быть его следующий шаг. Замечания должны делаться дипломатично, например, такой фразой: "Хотя Ваша подготовка внушает уважение, имеются другие кандидаты, чей опыт более соответствует нашим требованиям". Если по поводу претендента решение не может быть принято сразу, ему нужно сообщить об этом. Если у Вас принято уведомлять кандидатов об окончательном решении в письменной форме, необходимо сделать это в течение нескольких дней после интервью.

Анализ интервью

После ухода кандидата необходимо просмотреть замечания, сделанные по ходу интервью, заполнить форму о проведении интервью (если это не было сделано в процессе) и сделать обзор интервью, пока оно все еще свежо в памяти. Помните, что поспешность суждений и отрицательное отношение - две общие ошибки интервьюирования.

Чтобы уменьшить затраты организации проводят анкетирование, чтобы выявить способность работника занимать ему определённую должность. Составлять штатное расписание по распределению должностей, тем самым распределяя месячный фонд заработной платы. Создавать благоприятные климатические условия для работы, тем самым делая благоприятную обстановку в организации. Не допускать конфликтов между работниками, а если они появились не медленно их разрешать. Постоянно переобучать и переподготавливать персонал к окружающим изменениям которые происходят внутри организации (приобретение новейшего торгового оборудования).

Следующим элементом необходимым для совершенствования системы управления персоналом необходимо заниматься адаптацией персонала, так как процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег, традиций  коллектива и так далее.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственном приспособлении новичка к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На данном этапе завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации так и вне нее. Для организации процесса обучения можно использовать модель систематического обучения (рис. 3.1) 

Рис. 7 Модель систематического обучения

Особое место в создании эффективной системы управления персоналом занимает оценка персонала организации.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Результаты оценки являются важным элементом управления персоналом, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Наиболее распространенной системой оценки персонала является периодическая аттестация персонала.

Необходимо проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров. 

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников (табл. 3). Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации.

Полученные данные, в результате обследования мнений работников, анализируются, сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить позитивные и негативные изменения.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Проводя анализ текучести кадров важно определить мотивы текучести, т.е. непосредственные причины увольнений.

Таблица 3

Вопросы, рассматриваемые при обследовании мнений работников

Изучение мотивов текучести можно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Анкета по изучению причин текучести приведена в приложении.

Система должностного и профессионального роста работников.

Когда работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудников в одной организации, называется его карьерой в организации. Для данной организации, исходя из существующей структуры должностей, приемлема следующая схема карьеры сотрудника (рис. 8).

Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь.

Важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры является организация, в которой он работает.

В этом состоят основные элементы совершенствования кадровой политики на данном предприятии. Администрации и управленческому персоналу предлагается рассмотреть их в качестве возможных рекомендаций для последующей работы.

Рис. 8 Процесс планирования и развития карьеры

Для улучшения анализа кадровой политики организации следует разработать методы планирование и проектирование кадров, которыми организация должна руководствоваться проводя кадровую политику:

-    организации следует использовать все современные научные разработки, которые могли бы обеспечить максимально экономический и социальный эффект;

-    сформировать комплексность работников;

-    сформулировать общие принципы и цели работы с персоналом.

Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Трансгаз» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

1) планирование численности персонала;

2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

3) необходимо заниматься адаптацией работников;

4) разрабатывать программы обучения персонала;

5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

Заключение

Таким образом, в работе достигнута поставленная цель и решены задачи.

На основе проведенного исследования можно сделать выводы, что:

Система управления персоналом обладает теми же основными чертами, что и менеджмент в коммерческой организации. Так же как и в коммерческой фирме, она представляет собой управление организацией, т.е. группой людей, координирующих свои действия для выработки и достижения общих целей.

Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

В условиях рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям. Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные. Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.