Организация межличностной коммуникации в управлении

Успех    коммуникационных    процессов    органически    связан    с нормами     этического    поведения,    как    со   стороны    получателя, так    и со    стороны    отправителя     информации.

Также   особую    роль     в     эффективности    коммуникаций    играет построение    сообщений.      Необходимо    соблюдать    при      построении сообщения     такую     последовательность:   от    внимания   к   интересу, от интереса    к    основным    положениям,    от     них   -   к возражениям    и вопросам,    далее    к    заключению    и    призыву    к действию. Чтобы      избежать     ситуации     быть     непонятым    собеседником, следует     стремиться   к   простоте  сообщения,  использовать  словарный состав         повседневной       речи        даже       при        общении с    образованным    и    проницательным      человеком.     Одновременно надо     учитывать,     что     доверие     к     себе     можно подорвать,     если привести      только      один      ложный      или искаженный      факт      из ста,     хотя      99      могут соответствовать      действительности.

Пути повышения эффективности межличностных коммуникаций:

1. Проясняйте свои идеи до того, как начнете их высказывать (передавать другим людям).
2. Будьте восприимчивы к возможным семантическим проблемам;
3. следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями.
4. Выражайте открытость и готовность понимать.
5. Добивайтесь установления обратной связи, используя следующие приемы:

 - задавайте вопросы;

- попросите собеседника пересказать ваши мысли;

 - оценивайте язык поз, жестов и интонаций собеседника, которые могут указывать на замешательство и непонимание;

 - контролируйте первые результаты работы;

 - всегда будьте готовы ответить на вопросы.

Для совершенствования коммуникаций в организации необходимо разработать программу внутренних коммуникаций.

1. Начать процедуру разработки программы внутренних коммуникаций следует с общей оценки управленческой среды.
2. Затем изучить организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить текущее  состояние коллектива и степень удовлетворенности работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Для этого необходимо определить:

– на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;

– какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;

– как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;

– каким образом они получают информацию и др.

Два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством – ящик предложений и общие  собрания, теряют свою эффективность, если предложения работников, опущенные  в ящик, не находят ответа в силу того, что их приходит очень много  и ответить на все просто невозможно, или же руководство относится  формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами.

Здесь в качестве выхода и сохранения продуктивности метода следует инициировать групповые (командные) предложения, что упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица по линии сверху вниз. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.

Чтобы этот способ коммуникаций стал эффективным, нужно соблюдать  ряд моментов: руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее и смешиваться с коллективом  на этих встречах (это дает работникам ощущение участия), вопросы подавать в напечатанной форме, приготовленные заранее (чтобы соблюсти анонимность), вовлекать аудиторию в диалог.

3. Следующий шаг на пути изучения ситуации – это определение того, какая информация подлежит распространению среди персонала, чтобы повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность. Осведомленность о том, что происходит с компанией и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность и доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует процесс работы. Информация о принятом решении должна доходить до работников еще на стадии его подготовки, так как все равно имеет место утечка информации и ее неформальное обсуждение. Кроме того, объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к нему, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества. Поэтому на данном этапе важно понять, какие деловые цели вы поддерживаете, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь этого добиться.

Протестировать эффективность  коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус - группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается также уделять  больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой "миссия –  стратегия – цели – тактика  – оценка эффективности". Люди следуют  миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного  результата, если руководитель имеет  талант вдохновлять сотрудников. Кроме  того, для человека важно знать, что  стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В больших коллективах  высшее руководство в силу его  удаленности от подчиненных и  номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых  звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения  информации об организационных целях  бизнеса – личная встреча с  глазу на глаз. Неудивительно, что  возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную "наверху" стратегию.

Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими  способами, такими как:

– личная беседа с сотрудниками;

– рассылка циркуляров и меморандумов;

– распространение информации по электронной почте;

– использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие  формы внутриорганизационных коммуникаций:

– листок новостей;

– бюллетень для менеджеров;

– ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);

– доски объявлений;

– страница компании в Интернете;

– общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании способствуют:

– своевременная и регулярная коммуникация;

– демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

– привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено  необходимостью быстро реагировать  на все изменения, происходящие в  компании. Сокращение средних уровней  управления в организациях увеличивает  ответственность сотрудников за принятые ими решения.

В заключение приведём несколько советов, данных известным американским теоретиком менеджмента Майклом Месконом. Данные советы не только помогут начинающему менеджеру в дальнейшей работе, но и могут послужить теоретическим руководством любому (даже уже состоявшемуся) руководителю:

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): "Дай каждому твой слух, но никому – твой голос".
2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.
3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.
4. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь?
5. Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.
6. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.
7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.
8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.
9. Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.
10. Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать[18, с.125].

Прочитав данные правила, спросите себя, что именно вы делаете эффективно с позиции данных 10 наставлений. А затем – в чем должны усовершенствоваться?

Коммуникации – жизненно важное звено между руководителем и подчиненными, они являются инструментом внутрисистемной координации, помогают получать информацию на всех уровнях управления. Неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций  чревато серьезными последствиями, в  частности, психологического  характера и для администрации, и для рядовых работников. Каждый руководитель заинтересован в улучшении коммуникации. С помощью них реализуются цели компании, проводятся новые идеи, мотивация, осуществляется контроль за поведением членов группы. Коммуникации необходимы для утверждения авторитета и воли руководителя.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Коммуникация как процесс  обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью является одной из главных  функций и одновременно — важным объектом управления.

Организация должна осуществлять полный охват всех спектров коммуникационных направлений, способствовать гармоничному и прогрессивному развитию ее деятельности.

В каждой организации анализ как внутренней, так и внешней  коммуникационной среды очень важен, и процесс управления коммуникациями является неотъемлемой частью любой  организации. Внешняя и внутренняя среды являются главными составляющей целостности организации.

Управление коммуникацией  позволяет использовать сильные  стороны организации (процесса, товара), а также нейтрализовать или элиминировать  слабые. Только по достижении необходимого уровня коммуникативности организация  может своевременно реагировать  на сдвиги в рыночной ситуации (изменить производственную программу, экспортный ассортимент, цены, формы и методы сбыта и т. д.), а также оказывать  направленное воздействие на рынок.

Не менее важным для  осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации. Внутренняя среда играет важную роль в существовании организации, оказывая постоянное и самое непосредственное воздействие на деятельность и существование организации. Роль человека в коммуникационных процессах управления очень важна. Поэтому правильное управление взаимоотношениями между людьми в коллективе имеет большое значение в жизни организации.

Коммуникации в организационном  контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей и отдельным индивидуумам внутри организации, а также институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

  Распространенными препятствиями  на путях обмена информацией  в организациях служат фильтрация  плохих новостей подчиненными, перегрузка  информационной сети и неудовлетворительная  структура организации.

Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия – семантики и восприятия, – представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмпатию и поощряя формирование обратной связи.