Основные задачи стратегического менеджмента

 
 
 

Оглавление. 
 

Введение…………………………….....…………………………………….........3

1. Введение в стратегический менеджмент.……………………………..........5
2. Модель стратегического менеджмента…..…………………………............8
3. Сущность и основные понятия стратегического менеджмента.................13
4. Стратегические цели и стратегии организации…………………..……….17
5. Сущность и преимущества стратегического управления …………..........19
6. Обеспечение конкурентоспособности организации ………………...........22
7. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент.………..   32
8. Заключение…………………………………………………………………..36
9. Список используемой литературы…………………………………………39

      Введение

      Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны редко выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

      Многие  предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий, т.е. стратегическому менеджменту.

      По  данным Ассоциации консультантов  по экономике и  управлению (АКЭУ) можно  выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий. На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды, либо недостатками внутренней среды предприятий. Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п. И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований. Различный уровень понимания сути проблем отражает представление руководителей о сложности управления организацией и их возможностях. Попытки некоторых из них управлять сложной организацией как простой из-за слабого знания современных методов руководства и организационных структур, неумения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке - оборачивается на практике потерями, истинную величину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные возможности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию людей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конечные результаты деятельности, которые определяются действующей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

      Актуальность  исследования заключается  в изучении и рассмотрении современных инструментов и методов стратегического  маркетинга с возможностью последующего применения их на практике.

      Цель  исследования:

      Определить  инструменты и  методы для всех составляющих стратегического маркетинга, анализа, прогнозирования, управления и других.

      Задачи  исследования:

• определить сущность и задачи стратегического менеджмента;
• определить и изучить инструменты, применяемые в стратегическом менеджменте;
• изучить методы, применяемые в стратегическом менеджменте;
• описать миссию организации и способы формирования целей;
• описать и изучить различные способы разработки стратегии организации;
• сделать выводы.

 
 
 
 

1. Введение в стратегический  менеджмент. 

     Термин  «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке I960— 1970-х гг., чтобы обозначить разницу между текущим оперативным и тактическим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне и направленным на выживаемость в условиях острой конкуренции.

     Разработка  идей стратегического управления нашла  отражение в работах таких  авторов, как О.С. ВиханскиЙ, И. Ансофф, Р. Акофф.

     Необходимо  отметить, что основополагающей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому (1980-е гг.), стала идея о необходимости переноса внимания топ-менеджеров организации на анализ внешнего окружения для своевременного реагирования на происходящие в нем изменения.

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1.

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, а также и для выработки стратегий действий, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ  среды предполагает изучение трех составных  частей:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды.

   Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния следующих компонентов среды:

• состояние экономики;
• правовое регулирование и управление;
• политические процессы;

 

Рис. 1. Структура модели стратегического управления 
 

• природная среда и ресурсы;
• социальная и культурная среда;
• научно-техническое и технологическое развитие общества; »  инфраструктура и т. п.

Непосредственное  окружение необходимо анализировать  по следующим основным компонентам:

• покупатели;
• поставщики;
• конкуренты;
• рынок рабочей силы.

     По  результатам анализа внутренней среды определяют внутренние аспекты  существования фирмы, ее предназначение. Далее осуществляют подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

  После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

       Выполнение стратегии является  ответственным процессом, так как в случае ею успешного осуществления фирма достигает поставленные цели.

     Очень часто фирмы оказываются не в  состоянии осуществить выбранную  стратегию вследствие неверно проведенного анализа и неверно сделанных  выводов, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал в реализацию стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     Оценка  и контроль выполнения стратегий  — последние процессы, осуществляемые в стратегическом управлении и обеспечивающие устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

• определение объектов и показателей контроля;
• осуществление контроля объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенного контроля;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

   В случае контроля выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как при стратегическом контроле не определяют правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

   Цель  стратегического контроля — определение  возможности дальнейшей реализации принятых стратегий и достижения поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

2. Модель стратегического  менеджмента.

     Стратегический  менеджмент как сложная подсистема обшей системы управления имеет  особое модельное построение. Непосредственное модельное представление стратегического менеджмента основано на первичном представлении о стратегическом мышлении. Существует три вида стратегического мышления (рис. 2).

     Не  важно, насколько трудной и беспрецедентной  является проблема, прорыв к лучшему из возможных ее решений достигается только через сочетание рационального анализа конкретного объекта как метода существуют ней природы вещей и новой идеальной модели объекта как воображаемой реинтеграции всех его различных составляющих. Выйти на такое решение можно только посредством использования силы нелинейного мышления. Это наиболее эффективный подход для стратега, нацеленного на успешную конкуренцию на арене рынка, как на поле битвы.