Основные задачи стратегического менеджмента

Рис. 4. Пять основных факторов конкурентоспособности 

     Эту схему М.Портер описывал так: «Мощь  каждой из пяти действующих сил варьируется от отрасли к. отрасли и, в конечном счете, предопределяет долгосрочную прибыльность каждой отрасли».

     В отраслях, где действие сил складывается благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли на дополнительный капитал. В тех отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, только очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

     Пять  конкурентных сил определяют прибыльность отрасли, так как они влияют:

• на цепы, по которым фирмы могут платить за различные услуги;
• издержки, которые компаниям приходится нести;
• инвестиции, которые необходимы для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

     Общий потенциал прибыльности отрасли из-за угрозы появления в ней новых конкурентов снижается. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, снижают прибыльность организации.

     Усиление  конкурентоспособности между участниками  данной отраелг! также понижает общий уровень прибыльности, поскольку для сохранения своей конкурентоспособности каждая конкретная организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (затраты в целях повышения качества, на послепродажный сервис, рекламу и т.д.)

  Конкретные  значения каждой из указанных пяти сил в данной отрасли и в  данное время определяются конкретной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной области.

  Следовательно, в общую стратегию коммерческой организации на заданную перспективу  должны быть заложены конкурентоспособные стратегические решения, позволяющие организации эффектив-

но противодействовать как каждой конкурентной силе, так и ик особому ситуационному сочетанию.

     Конкретную  рыночную позицию организации в  решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. Как считает М. Портер, конкурентные преимущества можно подразделить на два основных вида:

• дифференциация продуктов (товаров);
• более низкие издержки в создании и реализации товаров.

   При общем подходе любое новшество, дающее организации реальное приращение успеха на рынке, — это конкурентное преимущество.

   Организация добивается конкурентного преимущества, находя новые конкретные способы успешной конкуренции в своей отрасли — нововведения.

   Нововведения  в широком смысле слова включают в себя и улучшение технологии, и методов ведения дел. Конкретно они могут выражаться в изменении продукта, товара или производимого процесса, в новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товаров, новой стратегии проведения конкурентной борьбы и т.д.

   К наиболее типичным источникам получения  конкурентного преимущества относятся:

• внедрение новых технологий;
• изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологи чес койоте почке производства и реализации товара;
• удовлетворение новых запросов потребителей;
• освоение нового сегмента рынка;
• изменение правил игры на рынке.

   Особый  источник конкурентного преимущества — информация о своем бизнесе, информационные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать информацию так, что конечным продуктом оказывается реальное конкурентное преимущество (промышленная разведка).

   Преимущества  в конкуренции на основе лишь уровня издержек, как правило, не так устойчивы, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществам низкого уровня.

   Конкурентные  преимущества более высокого уровня: патентованная технология, дифференциация на основе товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с ключевыми клиентами и т.д.

   Как правило, достижение преимуществ высшего  уровня возможно при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные области, обучение персонала, проведение НИ-ОКР, инвестиций в маркетинг.

  Самая важная причина сохранения конкурентного  преимущества организации — постоянная модернизация производства и других ключевых видов деятельности.

   Для сохранения конкурентоспособности  организация долхна создавать новые  преимущества с такой скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся. Следовательно, клятого чтобы сохранить и развивать свой бизнес-успех, организация в своей деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и тактические изменения.

  Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно развивается, объединяют понятия и соответствующая практика базовой конкурентной стратегии.

     Концепция базовой конкурентной стратегии основана на том, что каждая стратегия базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для получения конкурентного преимущества организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию.

     В реальном бизнесе выделяют три базовые конкурентные стратегии:

• стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания этой 
  стратегии — более низкие системные издержки на товар по 
  сравнению с конкурентами, которые создают относительно 
  эффективную защиту против пяти конкурентных сил;
• стратегия дифференциации (отличия). Цель — придать продукту (товару) отличительные свойства, которые важны для 
  покупателя и которые отличают данный товар от предложений 
  конкурентов как более качественный. Дифференциация, как 
  и лидерство по издержкам, защищает организацию от конку 
  рентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на 
  то, что наличие высоких отличительных потребительских 
  качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет организации добиться боль 
  шей рентабельности за счет того, что рынок готов принять 
  более высокую цену;
• стратегия фокусирования, т.е. специализации на различных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок. Цель — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, по только в рамках целевого сегмента. Стратегию фокусирования можно подразделить на две базовые конкурентные стратегии:
• фокусирование по издержкам; фокусирование по дифференциации.

   В ситуации практического выбора базовой  конкурентной стратегии по каждому конкретному товару любая организация должна для себя четко решим., какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто.

   Одна  из самых больших стратегических ошибок организации — это стремление использовать в конкурентной бизнес-позиции несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу перечисленные базовые конкурентные стратегии являются альтернативными.

   Виды  деятельности данной организации при  конкуренции в какой-либо конкретной области можно подразделить на следующие  категории (рис. 5.5): внутренняя логистика, технологические операции, внешняя логистика, маркетинг и продажи, послепродажный сервис.

   Виды  деятельности организации объединены в цепочки стоимости. Все они вносят вклад в конечную рыночную стоимость продукта конкурирующей организации. Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация осуществляет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку в целом. Для достижения максимально возможного конкурентного преимущества такую цепочку нужно рассматривать как систему, а не как набор отдельных компонентов.

   Цепочка стоимости отдельной организации, действующей в условиях конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которая называется системой стоимости (рис. 6).

   В условиях современного рынка конкурентное преимущество в большей степени  определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация на базе своей корпоративной стратегии может выстроить по данному товару всю систему стоимости.

Корпорации-лидеры, которые на протяжении многих лет  сохраняют высокую конкуренцию, стремятся обеспечить себе как можно 

Рис. 5 Виды деятельности организации при конкуренции 

Цепочки

стоимости поставщиков                             Цепочка                                     Цепочки                                          Цепочки

                                                                         стоимости организации           стоимости каналов  сбыта           ценности и стоимости                             

                                                                                                                                                                                         покупателей

Рис. 6. Система стоимости 

больше  преимуществ во всех звеньях цепочки  стоимостей и во всех элементах системы ценностей.

Возникает вопрос: «Какой должна быть стратегия  конкретной организации?».

С одной  стороны, простого ответа на поставленный вопрос не существует. В общей форме  ответ звучит так: «Стратегия организации  должна быть эффективной». Эффективная  стратегия должна быть продуктом особого искусства менеджера. Поскольку объектом стратегии является будущее, в принципе допустимо получение очень эффективной общей стратегии организации абсолютно иррациональным путем.

     С другой стороны, существует иной подход — предельная рациональность. Когда все значимые аспекты конкретного бизнеса совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес будет абсолютно стабилен в настоящее время и предполагается его вполне определенное развитие на заданную перспективу (например, на 5 лет).

     В такой, т. е. в абсолютно ясной  и предсказуемой ситуации, действительно нужно заниматься только тактическим оперативным менеджментом в целях достижения тактической эффективности конкретного бизнеса. Но при этом следует помнить, что подобная ясность и предсказуемость в настоящее время весьма редкое явление. Кроме того, в современных условиях во всех сегментах рынка усиливается конкуренция, все быстрее меняется спрос, растут темпы и обьемы, постоянно предлагаются новые товары, а также происходят и другие изменения. Таким образом, предсказать будущее становится все нереальнее.