Основные задачи стратегического менеджмента

     Преобладающее большинство коммерческих организаций  находится между двумя отмеченными полюсами. Для таких организаций можно сформулировать ряд рекомендаций, которые помогут найти конкретный ответ на поставленный вопрос о стратегии конкурентной организации.

     Рекомендации  касаются нескольких ключевых позиций, их с некоторой натяжкой можно назвать критериями потенциально эффективной стратегии.

     К ментальной правильности выбираемой или разрабатываемой стратегии относятся знания и понимание указанных абсолютных полюсов эффективной стратегии. Правильная ментальность означает не

только  простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное  со стратегией и стратегическим управлением является органичным синтезом менеджмента науки, искусства и феноменов успешной бизнес-практики. Причем, составляющая искусства менеджмента (т.е. управления, основанного на интуиции, на творческом подходе и т.д.) во всех случаях является существенно значимой, а в некоторых ситуациях — явно главной и доминирующей.

     Ситуационный  подход включает в себя детальную характеристику сложившейся ситуации и в современном менеджменте занимает особое место.

     Организация должна работать над уникальностью своей стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегии конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса сделают ее существенно отличной от стратегии всех главных конкурентов.

     В определенных звеньях или элементах  цепочки системы стоимости организация обязательно должна найти что-то свое, положительно уникальное, которое присуще только данной конкретной организации и должно быть заложено в ее стратегию в качестве одной из основ стратегического конкурентного преимущества и соответственно ее будущей конкурентоспособности. Другими словами, организация должна положительно отличаться от своих конкурентов чем-то существенным в данном бизнесе (например, конструирование товара, технология его производства, процессы маркетинга и дистрибуции, качество послепродажного сервиса и т.д.).

     Осознанный  подход к стратегической уникальности означает целевую возможность своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Но при этом нужно помнить следующее: стратегии, которые базируются на имитации того, что уже делают конкуренты-лидеры, даже при нахождении удачных имитационных решений могут обеспечить конкурентное преимущество только относительно низкого порядка.

     Будущая неопределенность представляет собой стратегии возможностей. Будущее является неопределенным в принципе, и в этом — источник развития конкретной организации.

     Внешняя среда организации в настоящее  время меняется все быстрее и быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой, но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способной превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной организации.

В данном представлении сущность общей стратегии, которая соответствует современному стратегическому менеджменту, характеризуется двумя факторами:

• способность превращать изменения внешней среды в стратегическое конкурентное преимущество, как потенциальное (на этапе разработки стратегии), так и реальное (на стадии реализации стратегии);  
• глубокое понимание того, что потенциал бизнес-успеха в виде опережающего создания и реализации новых продуктов как стратегическая реакция на изменения внешней среды является существенно большим, чем потенциал бизнес-успеха, обусловленного любой экономией на этапе создания традиционных продуктов.

   Для того чтобы реализовать новые  возможности, которые потенциально заключаются в изменении внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны внешним изменениям.

   Эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации не случайно, а по существу является достаточно новой.

   Таким образом, исходя из критерия конечной эффективности конкретные стратегические изменения бизнеса (по содержанию, синхронности во времени и всем другим существенным параметрам) должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды конкретной организации.

   Положительная реакция на изменения внешней  среды означает гибкую системную  адекватность стратегии данной конкретной организации.

   Необходимо  отмстить, что все указанные характеристики обеспечивают конкурентоспособность организации.

   Как правило, фактические эффективные  стратегии конкретных организаций  — это определенный, чаще всего  уникальный, но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. 

7. Стратегическое планирование  и стратегический менеджмент. 

     Общие положения. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих запланированных целей.

     Стратегическое  видение — это образ будущего состояния коммерческой организации, который с помощью системы существенных характеристик и профессионального качественного представления о бизнес-успехе организации можно представить в конкретной стратегической перспективе.

     Один  из основателей стратегического  менеджмента Игорь Ансофф первичную концепцию стратегического управления связывает с противоположными типичными стилями поведения коммерческой организации — приростом и предпринимательством.

     Приростный  тип организации  — развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения.

     Предпринимательский тип организации — целенаправленное стремление организации к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимальную прибыль.

     Основные  сравнительные характеристики двух указанных типов 'организации представлены в табл. 2.

     Деятельность  по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач организации, е поддержанием системы взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к изменениям внешней среды.

     Первый  конечный результат стратегического  управления — системный потенциал для достижения целей организации в будущем.

     Второй  конечный результат стратегического  управления — организационная структура фирмы и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность фирмы к изменениям внешней среды и соответствующие приспособления к этим изменениям.

     В отличие от стратегического менеджмента  фирмы, который предназначается для обеспечения ее стратегических позиций,

Таблица 2

Сравнительные характеристики двух типов организаций 

оперативный менеджмент использует уже существующую стратегическую позицию организации для достижения ее конкретных тактических целей.

      В коммерческой организации менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал ее прибыльности, а оперативный менеджмент превращает этот потенциал в реальную прибыль.

     Конечный  результат оперативного управления — это реализация продуктов (товаров, услуг) фирмы ее конкретным клиентам за конкретные приемлемые цены.

     Стратегический  и оперативный виды менеджмента  требуют создания и поддержания соответствующей организационной структуры, а также соответствующих подсистем персонала, включающих в себя определенную квалификацию и мотивацию.

     Согласно  работам И. Ансоффа, стратегический и оперативный виды менеджмента  совершенно различны (табл.3).

     В табл. 3 показано, что стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной. Для оперативной культуры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеливание на традиционный рост эффективности производства.

     Из  табл. 2 и 3 следует, что существует определенная связь между типами поведения  организации и видами управления. Так, стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного поведения.

     Данная  взаимосвязь в виде матрицы представлена в табл. 4.

Основные  выводы, сделанные И.Ансоффом, следующие:

• в первой половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент, выступали для организации как альтернативные;
• во второй половине XX в. компании вес в большей степени нуждались в одновременном использовании обоих типов поведения и получении эффекта от сочетания двух видов управления;
• организационные подходы, которые соответствуют различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

   В отмеченных различиях и противоречиях  двух типов организационного поведения заключается, в частности, одна из основ как существенного, так и формального отличия стратегическою менеджмента от стратегического планирования.

  Для гармоничного развития и обеспечения  своей стратегической и тактической  эффективности компаниям необходимо создавать гакие организационно-структурные формы, т.е. структуры, которые одновременно соответствуют и двум указанным тинам поведения (приростному и предпринимательскому), и двум видам управления (стратегическому и оперативному).                              

Различия  видов менеджмента

Таблица 3