Особенности принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений

Метод Портера.

С помощью модели Портера аналитики организации могут провести анализ пяти сил (или факторов), оказывающих влияние на ведение хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг.

Автор модели предложил на рассмотрение специалистов пять конкретных факторов, чаще всего являющихся значительными влияющими силами в любой отрасли:

- уровень обостренности конкуренции между традиционными конкурентами.

- появление новых конкурентов в исследуемой сфере;

- уровень зависимости организации от покупателей;

- уровень зависимости организации от поставщиков;

- уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.

Уровень обостренности конкуренции.

Соперничество всех хозяйствующих субъектов на рынке было, есть и всегда будет хотя бы только потому, что победителю или обладателю определенных регалий достается много преимуществ, льгот и т. Д. На конкурентную борьбу оказывают влияние множество факторов, например, такие как:

- число конкурентов на одном рынке;

- маленький объем рынка, не способствующий равномерному развитию конкуренции, соперники вынуждены вытеснять.

Появление новых конкурентов.

Определенные рынки могут быть очень привлекательными для новичков – организаций, которые желают выйти со своим производством и предложениями. Те же субъекты, которые уже находятся на данном рынке некоторое время, имеют определенный объем ниш, и не желают приветствовать появление новичков-конкурентов, вырабатывают так называемые барьеры.

Барьеры могут быть экономическими, абсолютными стоимостными, политическими, также к барьерам относятся дифференциация, повышение уровня издержек и перераспределение канала поставщиков.

Экономия.

Организации, имеющие конкретный стаж хозяйствования на рынке, могут позволить себе снизить цену на товар при определенном объеме производства. Экономический закон безубыточности производства является естественным барьером на пути новичков-конкурентов к рынку. Другими словами, организации нашли для себя индивидуальные соотношения цены и объемов производства и могут позволить снижение цен при неизменном объеме производства.

В то же время такие условия не подходят для новичков, которые вынуждены при недостаточном объеме производства устанавливать более высокие цены.

Матрица «ВСG»

Матрица строится по двум критериям: по темпу роста рынка и доле товара на рынке.

Организация с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы может провести анализ своего положения на рынке, используя схему управления портфелем продуктов. В результате образуются четыре категории продуктов на рынке:

- «звезды», эта группа товаров характерна тем, что на быстро растущем рынке продукт является высокоприбыльным;

- «дойные коровы» находятся на медленно растущем рынке, но являются прибыльными продуктами;

- «проблемные товары» принадлежат к быстро растущему рынку, однако прибыль от них невысока;

- «собаки» - малоприбыльные продукты на медленно растущем рынке.

«Проблемные товары» — это чаще всего новые товары на рынке, которые еще не заняли свою нишу. Производитель «проблемных товаров» планирует перевести каждый из них в «звезды». «Звезды» - успешные товары, которые, однако, требуют большого вложения денег для поддержки (на рекламу, развитие и т. Д.). Если «звезда» выдерживает проверку временем, она переходит в группу «дойных коров» — товаров, приносящих чистую прибыль и не требующих иных вложений, кроме как на непосредственное производство. «Собаки» — невыгодные товары, они плохо продаются, и на них не стоит тратить время.

Анализ товаров с помощью матрицы BCG позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами.

Основные понятие «инструменты принятия решений».

В понятие «инструменты принятия решений» принято вкладывать те схемы, которые необходимо использовать с целью исследования и контролирования деятельности организации.

Для успешного принятия решений по насущным проблемам в организации, осуществляющей свою хозяйственную деятельность на рынке товаров и услуг, необходимы теоретические знания и практические навыки владения инструментами принятия решений. Каждый из инструментов может применяться в определенной области хозяйствования субъекта, и с его помощью можно не только провести анализ конкретного мероприятия и подразделения организации, но и прогнозировать будущие мероприятия и их эффективность. На данный момент предложены семь инструментов, получивших наиболее широкое практическое применение, однако в теории менеджмента известно намного больше инструментов, используемых для изучения, контроля и прогнозирования деятельности организации на рынке. Итак, основные инструменты принятия решений.

1. Матрица SWOT

2. Матрица «срочность – важность»

3. СТЭП-анализ.

4. Матрица Ансоффа.

5. Метод иерархий.

6. Метод Портера.

7. Матрица BCG

Каждый из перечисленных инструментов, как было указанно выше,  требует наличие знания о нем и понимания уровня ответственности за принятое решение и метод.

1.3 Ответственность как неотъемлемый атрибут процесса принятия решений

Согласно статье 277.ТК РФ. Материальная ответственность руководителя организации.

Руководитель организации несет полную материальную ответственность за убытки,  прямой действительный ущерб причиненные организации.

Каждый руководитель в первую очередь должен обдумывать все свои решения, которые принимаются при реализации бизнес - проекта. Для этого есть экспертная оценка, здесь проводится оценка основных вариантов решений, так как к этому моменту накапливается много информации обо всех вариантах решения. Проводимая оценка решений должна быть основана на оценке альтернативных вариантов и их последующей ранжировке в соответствии с критериями оценочной экспертизы. Часто применяются коллективные оценки вариантов решений, так как мнение нескольких специалистов дает объективную оценку решению, выявляет незамеченные ранее ошибки и недочеты в разработке вариантов.

Схема 1. Распределение ответственности и делегирование полномочий.

1.4 Виды ответственности.

Правовой статус менеджеров предусматривает не только широкие его права, но и обязанности в различных сферах хозяйственной деятельности.

Эти обязанности можно разделить на четыре группы: перед органами государственного управления; перед партнерами по хозяйственным договорам; в области трудовых отношений при привлечении работников по найму; перед собственником имущества предприятия за невыполнение обязательств, предусмотренных уставом государственных или муниципальных предприятий.

Обязанности перед органами государственного управления включают обязанности, связанные с внутрихозяйственной деятельностью (для государственных предприятий).

Обязанности, связанные с государственным регулированием организации и деятельности предприятий различных форм собственности, предполагают выполнение необходимых условий для создания предприятия, недопущение монопольного положения отдельных предприятий и недобросовестной конкуренции их на товарных рынках; соблюдение экологической безопасности, недопущение загрязнения окружающей среды; своевременное предоставление декларации о доходах и уплата налогов в порядке и размерах, определяемых законодательством РФ; соблюдение требований стандартизации и сертификации продукции, работ и услуг, а также в области ценообразования.

Нарушение этих обязанностей влечет ответственность предпринимателей, которая выражается в наступлении для него неблагоприятных имушественных последствий. Имущественная ответственность означает экономическую ответственность, что соответствует складывающимся в нашей стране рыночным отношениям, замене административных методов руководства народным хозяйством методами экономическими, связанными с имущественным воздействием на нарушителя порядка в предпринимательской деятельности, установленного законодательством.

Имущественная ответственность так или иначе влияет на результаты экономической деятельности предпринимателя. Это экономическая ответственность, но она всегда является юридической, т.е. должна быть предусмотрена законодательством или иными нормативными актами. Произвольное применение имущественных санкций партнером по хозяйственным отношениям или каким-либо органом управления противоречит принципам правового государства.

В зависимости от характера неблагоприятных последствий порядка их применения ответственность менеджера может быть административной, гражданско-правовой, уголовной.

Глава 2

Делегирование полномочий.

Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия жизнью – своим свободным временем, семейными отношениями, наконец здоровьем.

В результате, хотят они того или нет, руководители просто вынуждены передать часть своих полномочий и функций нижестоящим сотрудникам. Но, будучи внутренними противниками, подходят к процессу формально, получая в итоге отрицательные последствия. Негативный результат убеждает их в том, что процесс не работает. Руководитель по привычке взваливает на себя дополнительный груз обязанностей, подчиненные остаются неудовлетворенными. Объем обязанностей растет, менеджер не в силах выполнить его сам, и вновь задумывается о том, кому доверить дело.…

Что такое делегирование полномочий

Это методология бизнеса, в которой сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения на том уровне, на котором они действуют.

Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимание того, что проблемы лучше всего решаются самими людьми, работающими над проблемой, а не вышестоящим руководством. Этот довод разумен, так как чем выше поднимаешься в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.

Что дает делегирование полномочий

Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, такой метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании, и оставляет им существенную свободу в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно – самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующих в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости и определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:

1.Освободить руководителя от оперативного управления процессом

2.Повысить мотивированность персонала

3.Повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы

4.Создать устойчивую структуру компании, с опорой на многие точки

Главным условием успешного делегирования полномочий является снятие с персонала механизмов контроля. Большинство менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться

Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры чаще всего оказываются не готовы расстаться с прежними стереотипами.

Таблица 1. Плюсы и минусы делегирования полномочий