Особенности принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений

5. В заработную плату,  на  которую  начисляется  вознаграждение по итогам работы за год, не включаются следующие выплаты:

за очередной, дополнительный и учебный отпуск;

вознаграждение за выслугу лет;

вознаграждение по общим итогам работы за год;

за время исполнения государственных обязанностей;

на военные сборы;

за подготовку кадров и руководство практикой;

единовременная материальная помощь;

за дни временной нетрудоспособности;

персональные надбавки;

доплаты за сверхурочные и праздничные дни;

премия за обучение персонала, ежемесячные бонусы за выполнение плана подразделением,  экономию электроэнергии, постоянный штат сотрудников в подразделении, переработки персонала подразделения.

6.  Размер вознаграждения  может  быть  изменен  в зависимости от результатов труда,  но  не  более чем на 15%. Работникам, поощренным в данный отчетный период,  вознаграждение  по итогам работы может быть повышено.

7. Работники,  допустившие  прогул,  нанесшие  материальный  ущерб Обществу,  виновники  аварий,  а  также  работники,  привлеченные к административной, дисциплинарной или уголовной ответственности,  лишаются вознаграждения полностью по  приказу администрации Общества.

3.1 Формы поощрений и наказаний при принятии управленческих решений.

Основной целью любого руководителя в его отношениях с персоналом является стимулирование у последнего нужной мотивации - процесса побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Мотивирование может быть внешним и внутренним: первое определяет способы и подходы к пробуждению нужных действий в подчиненных, второе определяет самозарождающиеся факторы, заставляющие людей двигаться в определенном направлении в своей деятельности.

Наша цель - посредством направленного внешнего мотивирования вызвать в персонале (разных функциональных или статусных группах персонала) устойчивую, заданную внутреннюю мотивацию.

Закон эффекта гласит, что люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Где же цель у средневзвешенного работника? В реализации определенных потребностей.

Все потребности любого сотрудника можно условно разделить на 5 уровней (закон Маслоу):

Физиологические потребности.

Безопасность.

Социальные потребности.

Престиж/статус.

Самореализация.

Переход к высшему уровню потребностей возможен только после удовлетворения потребностей низшего уровня. Материальные стимулы: премии, зарплата, социальные блага, - являются лишь необходимым условием для удовлетворения физиологических потребностей, т.е. потребностей самого низшего уровня.

Иными словами, по Маслоу поговорка «сытое брюхо к учению глухо» не срабатывает, он предпочитает афоризм «голодной куме все хлеб на уме» (в умной книжке этот тезис изложен следующим образом: доминирующая потребность есть основной мотиватор поведения; только после удовлетворения низших потребностей высшие потребности становятся доминантными).

Трудно ожидать от работника творческих полетов, если на свою зарплату он не в состоянии содержать семью. А что значит «содержать» - есть хлеб с маслом каждый день или проводить уикенды на Канарах? Для ответа на этот вопрос выделяют три основных уровня удовлетворения потребностей:

Минимальный - обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей. В численном выражении и в отношении к зарплате граница минимального уровня лежит между официальным прожиточным минимумом и официальной чертой бедности, т.е. между стоимостью минимальной продуктовой и минимальной потребительской корзины. Для Москвы на май 2000г. - 2500 руб./ чел.

Нормальный уровень - оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования. Субъективное выражение: не более 10% времени бодрствования работник тратит на мысли об удовлетворении насущных нужд (в жилье, пище, одежде, безопасности и т.д.). Объективное выражение: потребительский бюджет. Для Москвы на май 2000г. - от 5000 руб./ чел. Прирост эффекта от его превышения не больше прироста затрат.

Уровень роскоши: удовлетворение потребностей от 3-го уровня по шкале Маслоу становится самоцелью и средством демонстрации высокого общественного положения. Потребление выходит за пределы физиологических норм. Вот тут и возникают уикенды на Канарах.

Каждый сотрудник компании должен прокормить минимум еще одного члена своей семьи (предположим, что у всех сотрудников весьма благополучные семьи, второй супруг работает, родители своевременно получают пенсию от государства, а общее количество иждивенцев не более двух на одну семью, тогда на каждого работающего приходится один дополнительный рот - понятно, что это минимально «нагружающее» Компанию предположение).

Итак, сотрудник должен получать не менее 10000 руб. в месяц, чтобы просто выжить, и от 15000 руб., чтобы начать думать и о более высоких потребностях, в т.ч. самореализации, усовершенствовании своего труда на фирме, новаторских идеях и т.д. Т.е. предельно-возможно-низкая вилка зарплаты, при которой от сотрудника все же можно ждать определенных творческих успехов, если он крайне скромен в быту и вообще в своих требованиях к жизни, находится между, примерно, $300 и $500. Следовательно, минимальная зарплата сотрудника самого нижнего звена должна быть не менее $300.

В противном случае, персоналу Компании не избежать люмпенизации: возрастет текучесть кадров), приводящая к «вымыванию» наиболее ценных и перспективных сотрудников, и увеличится количество «балластных» сотрудников, готовых работать за минимальный оклад в силу общей невостребованности на рынке труда (из-за отсутствия соответствующего образования, навыков, личных качеств и т.д.).

В случае соответствия должностных окладов сотрудников предоставленным расчетам, фирма может активно варьировать материальные и нематериальные формы поощрения и наказания.

Связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения. Отсюда вопрос: как можно повысить мотивацию персонала, минимизировав материальные вложения в этот процесс?

Тут нужно учесть следствия из двух очень известных теорий - теории ожидания Врума , гласящей, что мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени, и теории справедливости , утверждающей, что если люди полагают, что им платят недостаточно (по сравнению с принятой на рынке оплатой труда подобной квалификации и интенсивности), то они снижают интенсивность своей работы .

Но когда они считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее .

Основной вывод: до тех пор, пока сотрудники не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Практический вывод: построить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники полагали вид и степень оплаты своего труда справедливым.

При этом следует иметь ввиду, что внедрение любых нововведений в компании идет значительно легче, если существует объединение сотрудников вокруг миссии компании .

Миссия компании в этой схеме может выступать в двух ипостасях: во-первых, миссия может быть самостоятельным нововведением (или потенцировать действие системы нововведений), и тогда она должна быть «выгодно продана» сотрудникам Компании руководством. Иными словами, сотрудники Компании должны захотеть «купить» классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения, связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществления задач, вытекающих из миссии. И тогда, во-вторых, миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций в Компании, объединяющей персонал разных уровней в единую команду, формирующей и усиливающей корпоративный дух и т.д.

Система морального и материального вознаграждения может строиться в виде сочетаний нескольких подходов. В обобщенном виде эти подходы сводятся к следующим:

а) человеконенавистнический : снизить самооценку сотрудников таким образом, чтобы они почитали работодателя за благодетеля, оплачивающего малоквалифицированный труд сотрудников, которым «просто повезло» попасть к столь чуткому начальнику. Этим подходом широко пользовалось (и продолжает пользоваться) родное, горячолюбимое государство. «Плюсы» такого подхода: минимум затрат на содержание персонала, возможность управленческой самореализации для крайне бездарных начальников. «Минусы»: закомплексованный сотрудник большую часть бодрствования тратит на преодоление или развитие собственных комплексов - на творческий труд не остается, во-первых, времени, а во-вторых (и в главных!), потенции. Кроме того, рано или поздно рабы начнут бунтовать, а это весьма неприятно (и очень затратно);

б) альтруистический - какое-то время фирма может просуществовать на тезисе «светлой идеи». Коллектив при этом состоит из единомышленников, силен корпоративный дух, все верят в «светлое завтра» и активно работают ради него, пренебрегая проблемами «тусклого сегодня». «Плюсы»: минимальные затраты, общий тусовочный энтузиазм, естественный блеск в глазах, переходящий в неестественный фанатизм по поводу работы. «Минусы»: этот подход возможен в течение непродолжительного времени на этапе становления фирмы. Потом он вырождается в подход а) или в) (или приводит к постоянной смене сотрудников - каждый нанят вплоть до потери энтузиазма);

в) стагнирующий - всем все равно: фирма давно заняла определенный сегмент рынка и работает на грани провала последние деньки. Народ ждет конца агонии и не претендует ни на что. Вяло ищет работу в сходных подразделениях. «Плюсы»: минимальные затраты. «Минусы»: абсолютная депрессия во всем;

г) престижный - у фирмы есть неплохое имя на рынке, позволяющее сотрудникам даром иметь многие социальные блага. Коллектив держится за право именоваться сотрудником «World International Halyava» и не претендует на большие заработки. «Плюсы»: небольшие материальные затраты, невысокая текучесть кадров (коллектив в таких структурах, как правило, состоит «из своих»). «Минусы»: невысокий потенциал развития (как в любом сообществе с близкородственными связями) и, поэтому, опасность потерять место у кормушки;

д) университетский - фирма занимается обучением персонала либо собственными силами, либо оплачивает обучение в иных структурах. Все это подается как скрытое увеличение зарплаты или материальное поощрение особо отличившихся, если образовательные льготы распространяются не на всех. «Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты, повышение квалификации персонала. «Минусы»: обученный персонал рано или поздно начинает «смотреть налево» при отсутствии иных стимулирующих источников;

е) тусовочный - идеалистический подход для коллектива, состоящего из людей одного психотипа (NF преимущественно по Майерс-Бриггс). Для данного коллектива человеческие взаимоотношения являются определяющими, поэтому при наличии адекватного и своевременного морального поощрения, от материального руководители могут и увернуться (нужно обильно смазывать коллектив подобных сотрудников словами типа: никто, кроме вас; я вам так обязан; только вы могли создать такую гениальную штуку; что бы я без вас делал; мы - одна семья и др., выдавать грамоты и объявлять благодарности в приказе и т.д.). «Плюсы»: общие тусовки, невысокие затраты, возможность авральной работы без дополнительной оплаты. «Минусы»: истерики в коллективе - его любят, а меня нет; большое количество разнообразных сплетен, обвинения в предательстве и прочие эмоциональные осложнения;

ж) перспективный - близок к подходу б), но без фанатизма. Характерен для быстроразвивающегося новаторского направления. У конкретного сотрудника интерес вполне меркантильный - начав с очень небольших денег и проявив себя, может возглавить подразделение направления при его структуризации. Сотрудник видит перспективы своего развития, работа ему интересна, поэтому пока он согласен довольствоваться малым. «Плюсы»: небольшие затраты на зарплату, активное творчество сотрудников, дух здоровой конкуренции внутри коллектива, позволяющий в короткий срок выделить перспективных лидеров и отсеять «балласт». «Минусы»: относительно короткое время приемлемости такого подхода, необходимость для руководителя всегда вовремя чувствовать, что сотрудник «уперся в потолок» своей самореализации и отреагировать адекватно (материально простимулировать труд сотрудника, или нарисовать ему новые заманчивые дали и т.д.) за пять секунд до того, как это ощутит сам сотрудник;

з) пирожковый - по поговорке «возьми с полки пирожок»: разовое небольшое материальное и моральное стимулирование сотрудников. Должно следовать сразу по достижении сотрудником определенного успеха. Размер и вид «пирожка» кореллирует со степенью успеха. Обычно на фирме существует некий прейскурант «пирожков», при этом «пирожковая система» на каждой фирме своя и является ДСП документом. Общее для всех фирм: оперативность действия , т.е. поощрение или наказание должно быть неотвратимым и наступать в период ожидания его отличившимся или проштрафившимся персоналом. «Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты (по сравнению с систематическим повышением заработной платы), неотвратимость поощрения и наказания весьма стимулирует-дисциплинирует народ. «Минусы»: «пирожков» может не хватить на всех, что недопустимо по теории справедливости (см. выше), «пирожки» могут «зачерстветь» к моменту вручения (т.е. время вручения «пирожка» не совпадет с его ожиданием со стороны заслужившего), что опять-таки недопустимо все по той же теории (следовательно, руководитель должен активно дежурить у «печки с пирожками» и вовремя их распределять).