Особенности принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений

Когда именно делегировать полномочия.

1. Когда работу может хорошо выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

Звучит это достаточно цинично, но тем не менее – это реальность, от которой не спрятаться и не убежать. Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. И если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Фирма получает больше прибыли, и из этой прибыли вполне можно и нужно выделить часть на то, чтобы поощрить сотрудника и дальше работать столь же качественно. В конце концов – просто поднять ему зарплату, и он увидит реальные результаты своей грамотной работы.

2. Вам не хватает знаний, умений или опыта для квалифицированного выполнения задачи.

Тоже вполне обычная рабочая ситуация. Менеджер не можете уметь всё, причём даже то, что знаете и умеете делать, умеете не одинаково хорошо. Менеджер не должен бояться признать тот факт, что с некоторыми обязанностями подчинённые справятся ничуть не хуже, а то и лучше. Это ведь нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте ту часть работ, которую подчинённый выполнит лучше, ему. Вместе с сопутствующими полномочиями.

3. Рутинные мероприятия.

Стандартная рабочая канитель. Как раз то самое, ради чего товарищ Полыхаев завёл себе комплект резиновых резолюций. Однако резина могла заменить Полыхаева, но вас-то она заменить не в силах, и не надо. А надо – переложить эту рутину на плечи подходящего сотрудника. Наилучшие качества для этого – дотошность и обязательность. Как правило, этого вполне достаточно, чтобы справляться с большинством рабочей переписки, ежедневными отчётами и тому подобными мелочами, съедающими ваше драгоценное время.

4. Выполняемое задание может способствовать профессиональному росту сотрудника.

Вы делегируете полномочия тому, кто, по вашему разумению, в результате выполнения задания повысит свою квалификацию. И само задание также этому способствует. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает нечто вроде производственной практики. Наилучшее решение для того случая, когда вы хотите, что называется, воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем, либо руководителем нового подразделения фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим подразделением, постепенно расширяя их до полного объёма. В итоге вы получаете грамотного и опытного руководителя, который «вырос» под вашим чутким руководством, и знает весь процесс изнутри. Сравните этот вариант с назначением на руководящую должность человека со стороны – и вы поймёте, насколько он выгоднее и удобнее.

2.1. Аспекты делегирования, оказывающие серьёзное влияние как на сам процесс, та и на его результаты.

1.                       Требования к результатам и возможности исполнителя

Людей, способных с лёту обучиться выполнению незнакомой работы – считанные единицы. Именно поэтому, выводя требования, сделайте поправку на опыт, который есть у вас и отсутствует у подчинённого. Есть два типа руководства: постепенное повышение требований и изначальное их выставление по полной программе. Так что при определении требований и меры ответственности обязательно учитывайте психологическую готовность подчинённого выдержать новые нагрузки. Если же уверены, что он к этому готов – тогда и спрашивайте, как с себя. В противном случае имеет смысл для начала понизить планку, и лишь по мере обретения формы поднимать её на нужную высоту.

2. Ваши отношения с подчиненными.

Эта часть – очень щекотливая и сложная в психологическом плане. Опытный руководитель, принимая решения, берёт на себя всю ответственность за их реализацию. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить её переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи со своей стороны, особенно в критических ситуациях. Когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Может показаться, что, передавая служебные полномочия, руководитель делегирует работникам и свою ответственность. Это не совсем верно. Да, степень ответственности подчинённого за выполнение делегированной задачи выше, чем его предыдущая ответственность, но это ни в коем случае не означает, что руководитель перекладывает свои проблемы с собственной больной головы на здоровую голову сотрудника. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач он делает виноватым во всех грехах именно сотрудника. Это – прекрасный способ лишиться грамотных и ответственных работников, ибо кто же по доброй воле станет выносить такое обращение? Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если у этого руководства есть претензии к ним. Если вы сняли с себя ответственность и переложили её на подчинённого, вы таким поступком подставили его под удар, заслонились им. Это – однозначный признак, как говаривал сын турецко-подданного, «бледной немочи и организационного бессилия». Принятие же на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Само собой, лавировать между этими крайностями очень непросто. Но именно в этом и состоит талант руководителя. С одной стороны, не допускать панибратства, а с другой – не ощущать себя Пол Потом, Пиночетом и аятоллой Хомейни в одном лице.

3. Загруженность рабочего времени.

Прежде, чем свалить на головы ни в чем не повинных подчинённых груз ответственности за принятие решений, попробуйте определить объём того, что вы собираетесь сваливать. Прежде всего стоит пересмотреть распределение рабочих обязанностей, и если требуется – перераспределить их наилучшим образом. Что касается времени, отводимого непосредственно на делегируемые функции, то здесь лучше всего руководствоваться законом Мерфи, т.е. – тщательно подсчитать объём рабочего времени, максимально учитывая нюансы и детали, а затем умножить результат на три, если принять в расчёт фактор адаптации подчинённого в новом качестве. Потом, по мере этой самой адаптации, количество времени, выделенного на решение делегированных задач, можно будет сократить.

Схема 2. Эффективное делегирование полномочий.

2.2. Основные обязанности менеджера.

Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь:

1. Генеральное планирование

2. Подбор команды исполнителей и оценка членов команды

3. Контроль за работой команд

4. Система стимулирования членов команды

5. Конфиденциальные вопросы

Все выше перечисленное требует от менеджера наличие профессионального образование и опыта.

Требования к профессиональному уровню руководителя.

Квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1.понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владения способами увлечения эффективности управления;

2.                       способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3. ораторские способности и умение выражать мысли;

4. владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирование отношений среди подчиненных;

5. способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6. способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

7.умение оценивать не только знания, но и проявлять знания на практике.

Квалификационные требования к личности менеджера в США выделяется пять основных требований:

1. здравый смысл;

2.  знание дела;

3.  уверенность в своих силах;

4.  высокий общий уровень развития;

5.  способность доводить начатое дело до конца.

Основные требования в рыночной экономике требует от менеджера:

1 способности управлять собой;

2  разумных личных ценностей;

3  постоянного личного роста (развития);

4  навыков решать проблемы;

5  изобретательности и способности к инновациям;

6 способности влиять на окружающих;

7  знание современных управленческих подходов;

8  способности обучать подчиненных;

8 способности формировать и развивать трудовой коллектив.

Глава 3

Мотивация персонала при разработке и принятии управленческих решений в компании ОАО «Модный континент».

В компании ОАО «Модный Континент» разработан  регламент по мотивации сотрудников офиса и  розничного подразделения:

1. Вознаграждение за общие результаты по итогам работы  (месяца, I  квартал, 1-е полугодие, 9 месяцев  и  год)  выплачивается  рабочим,  специалистам, служащим и работникам других категорий,  а также высококвалифицированным работникам, поступившим  в  порядке перевода.

2. Лицам, поступившим в течение года в порядке перевода, в  трудовой стаж  включается  прежняя  работа,  дававшая  право  на  вознаграждение, предусмотренное настоящим регламентом.

3. Дополнительное вознаграждение может быть выплачено работникам предприятия по итогам месяца за вычетом 13%:

Менеджер – 5000р

Администратор – 4000р

Продавец-кассир – 3000р

Продавец – 3000р

4. Лицам, уволенным в  течение  года  по  собственному  желанию, за нарушение трудовой дисциплины,  по  непригодности  к  работе,  вследствие привлечения к уголовной ответственности, вознаграждение не выплачивается.