Особенности управленческого контроля при различных ОСУ

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция  к децентрализации. На стадии спада  обычно разрабатываются меры по совершенствованию  управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и  т.п.) происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций  централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным  и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий (чаще всего для использования  благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации «электронного  интеллекта», то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии .

Большинство организаций  непрерывно совершенствуют свои организационные  структуры. В настоящее время  характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа  промежуточных звеньев между  главным управляющим и сотрудниками.

1.2 Классификации организационных  структур управления предприятиями  и их характеристика

В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался  бюрократический тип. Соответствующую  концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную  модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие  системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений  на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения  нормативной модели рациональной бюрократии таковы :

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер считал центральным пунктом  концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и  содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней  работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что  необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального  подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический  тип структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно  требуется по характеру выполняемой  работы. Ясно также: коль скоро вопросы  стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который  рассматривается сегодня как  важнейший фактор эффективного управления).

Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Органический тип организационных  структур. В отличие от бюрократического , возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой организации  труда.

Сравнительная характеристика типов структур управления:

Бюрократический: Система  обязанностей и прав, разделение каждой задачи на ряд процедур, обезличенность во взаимоотношениях, жесткое разделение трудовых функций.

Органический тип: Постоянные изменения лидеров ( групповых или индивидуальных ) в зависимости от решаемых проблем, система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований, процессный подход к решению проблем, возможность самовыражения, временное закрепление работы за интегрированными проектными группами.

Дальнейшие разработки позволили  существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах :

- решения принимаются  на основе обсуждения, а не  базируются на авторитете, правилах  или традициях;

- обстоятельствами, которые  принимаются во внимание при  обсуждении проблем, являются  доверие, а не власть, убеждение,  а не команда, работа на единую  цель, а не ради исполнения  должностной инструкции;

- главные интегрирующие  факторы - миссия и стратегия  развития организации;

- творческий подход к  работе и кооперация базируются  на связи между деятельностью  каждого индивида и миссией;

- правила работы формулируются  в виде принципов, а не установок;

- распределение работы  между сотрудниками обусловливается  не их должностями, а характером  решаемых проблем;

- имеет место постоянная  готовность к проведению в  организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

Реальный переход к  органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают  меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими  компаниями (вступая с ними в союзы  или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские  отношения).

Необходимо отметить, что  органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре  управления получили довольно широкое  распространение, особенно в тех  компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.2 Классификация видов организационных структур управления

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. Различают связи:

- линейные (административное  подчинение);

- функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения);

- межфункциональные, или  кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональные:

- продуктовая;

- региональная;

- ориентированная на потребителя;

- матричная;

- свободная.

Линейные структуры.

Данный вид организационной  структуры относится к самым  древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между  членами организации, четкость отношений  власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей  определены и формально зафиксированы  состав его подчиненных, вышестоящие  руководители, круг властных полномочий, цели. Этот вид структуры имеет  иерархическую цепочку, расширяющуюся  вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится  в подчинении несколько (более одного) членов организации .

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей  как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и  организацией в целом решают специалисты  узкого профиля. Линейная структура  в чистом виде предполагает, что  на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и  т.д.).

Поведение членов организации  в рамках линейной структуры полностью  ориентировано на непосредственного  руководителя. Любой вопрос, связанный  с достижением целей подразделений  организации, обязательно решается только через непосредственного  руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это  нереально без строгого, по возможности  всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных  по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря  отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство  в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и  контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего  стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации  практически не применяются. Как  правило, линейные структуры целесообразны  в тех случаях, когда члены  коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны  к самостоятельным решениям и  инициативе.