Особенности управленческого контроля при различных ОСУ

В чистом виде линейная структура  встречается преимущественно в  малых организациях, которые еще  не нашли свое место на рынке; в  организациях, не имеющих подчиненных  с высоким или средним уровнем  культуры; в организациях, где процесс  производства хорошо налажен и нет  необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие  структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно  неизменных продуктов питания и  т.д.

Линейные организационные  структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при  наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального  сложного рыночного окружения, творческого  характера труда или целей, связанных  с необходимостью адаптации к  внешнему окружению, такие структуры  не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Требование видоизменения  линейных структур вызвано их главным недостатком-невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.

Линейно-функциональные структуры.

Наличие функциональных элементов  в структурах организации, обусловлено  постоянным стремлением руководства  организаций, использовать высокие  управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время  принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования  и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается  в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических  и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися  в этих областях, обладающими необходимой  компетенцией, которая отсутствует  у простых линейных руководителей.

Хотя функциональная структура  позволяет осуществлять руководство  организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически  не применяется в современных  организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или  на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей  с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется .

Практика использования  линейных структур подсказала некоторые  пути преодоления их недостатков, в  частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что  в организационную структуру  включаются отдельные структурные  единицы: (подразделения), выполняющие  узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние  деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны  линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы  функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов .

Следует отметить, что единство такой организации достигается  весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения  и содействовать их реализации. В  то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель- считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема -технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

Дивизиональные структуры.

Одна из заметных тенденций  организационной перестройки предприятий  в переходной экономике состоит  в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой -- сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности .

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры  организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что  стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений  и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных  управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя  отделения, получившие достаточную  самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно  большей степени.

Дивизиональная форма  может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих  определенный рынок и управляемых  централизованно. Ее логика заключается  в сочетании автономности подразделений  с центрально контролируемым процессом  распределения ресурсов и оценки результатов.

К дивизиональному типу относятся  структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Матричные структуры

Главный недостаток большинства  организационных структур -- их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации -- проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель -- потребитель или производитель -- конкуренты, а также производитель -- социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге  привела к поиску новых организационных  структур, которые могли бы легко  реагировать на такие внешние  воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной  среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах :

- структурная гибкость-подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

- численная гибкость-изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

Гибкое управление это-управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны -деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант - образовать целевую группу, координационный  отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная  структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной  задачей. Однако опыт показывает, что  отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных  решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными  структурами. Такой тип структуры  управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности  не подходит для принятия решений  по комплексным проблемам.

Второй вариант наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант - назначить  руководителя проекта, наделив его  всей полнотой власти для решения  проблем, связанных с разработкой  и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его  работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное  время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный  механизм все шире используется в  аэрокосмической, электронной, авиационной  отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели .

Проектные структуры различаются  между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем  и проблем производства, характеру  связей с линейными и функциональными  звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней  средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации  является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Организация развивается  одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций  с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип  потребителей или вид выпускаемой  продукции. При такой форме организации  полномочия руководителя проекта могут  варьироваться от почти всеобъемлющей  линейной власти до практически чисто  штабных полномочий.

В матричной организации  руководители проектов отвечают за координацию  всех видов деятельности и использование  ресурсов, относящихся к данному  проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход  его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.