Отчет об экономической и практике менеджмента в филиале ОАО Банк ВТБ

      Важнейшим объектом предварительного и текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

      Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие). Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок. Их можно снизить путем увеличения размера выборки, но при этом соответственно будут расти расходы.

      Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов. [4, с. 101]

      5.3. Этапы процесса  контроля

      Независимо  от типа или уровня систем контроля, которые нужны организации, в  любом процессе контролирования  есть четыре главных этапа.

Утверждение стандартов. Первой стадией в процессе контролирования есть утверждение стандартов. Стандарт контроля - это контрольная цифра, с которой будут сравнивать фактическое выполнение.

      Конечным  аспектом утверждения стандартов есть определение показателей выполнения.

      Оценка  выполнения. Вторым этапом в процессе контроля есть оценка выполнения. Она должна быть постоянной для большинства организаций, а чтобы повысить эффективность контроля - еще и обоснованной. Уровень выполнения работников часто измеряют в показателях качества или размерах выпуска продукции, однако для многих работ оценка выполнения не является такой однозначной.

      Сравнение показателей выполнения со стандартами. Третьим этапом в процессе контроля есть сравнение оцененного выполнения с утвержденными стандартами. Выполнение может быть ниже, выше или отвечать стандартам.

Для продолжительных  периодов и высоких стандартов приемлемы  сравнения по годам. Другие обстоятельства могут требовать более частых сравнений.

      Проведение  корректив. Последней стадией в  процессе контроля есть определение потребности в коррективах. Решение относительно корректив зависят от аналитических и диагностических навыков менеджера. После сравнения выполнения со стандартами возможна одна из трех альтернатив: сохранение status quo (ничего не делать); скорректировать отклонение; изменить стандарт (если он занижен или завышен). [6, с. 45]

      5.4. Поведенческие аспекты  контроля

      Люди  являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры  контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

      Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает  сильное и непосредственное воздействие  на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно  делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают,  что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

      Идея, лежащая в основе желания сделать  процесс контроля наглядным и  видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

      Возможные негативные явления. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает  о том, что процесс контроля может  быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

      Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудники организации обычно знают, что для  оценки результативности их деятельности руководство применяет различные  методы контроля. Такой тип поведения  называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

      Получение непригодной информации. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию.

      У. Ньюмен сформулировал несколько  рекомендаций для менеджеров, которые  хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы.

      1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

      2. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация.

      3. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

      4. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху.

      5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности.

      Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того, чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

      - Стратегическая направленность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

      - Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией.

      - Соответствие делу. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

      - Своевременность контроля. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

      - Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

      - Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны.

      - Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

      - Контроль на международном уровне. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее.

      Дополнительный  фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной  штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Менеджерам, которые осуществляли контроль в бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов; 2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании; 3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля.

      Наконец, многонациональные фирмы должны применять и финансовые, и нефинансовые меры контроля. К нефинансовым характеристикам, подлежащим контролю, относится доля продукции фирмы на рынке, производительность труда, образ фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и с правительством принимающей страны.

      5.5. Контроль в ОАО  Банк ВТБ

      В Группе ВТБ внутренний контроль/аудит  – это независимая экспертная функция, результаты работы которой  используются менеджментом в процессе выработки управленческих решений  и способствуют, таким образом, повышению эффективности деятельности Группы и увеличению ее акционерной стоимости.

      Основные  задачи и функции внутреннего контроля и аудита Группы ВТБ:

      - Независимая и объективная оценка эффективности систем управления рисками, бухгалтерского учета и отчетности, бизнес-процессов и деятельности подразделений;

      - Постоянный мониторинг основных областей рисков и контрольных механизмов, с целью выявления недостатков, новых рисков и тенденций и создания на основании результатов подобного мониторинга механизмов превентивного контроля;

      - Выработка рекомендаций по совершенствованию и повышению эффективности функционирования систем и процессов;

      - Контроль над соблюдением действующего законодательства, профессиональных стандартов деятельности и внутренней нормативной базы

      компаний  Группы ВТБ;

      - Организация эффективного взаимодействия с внешними контролирующими органами и внешними аудиторами.

      Для повышения эффективности системы  внутреннего контроля и аудита Группы ВТБ в 2010-2013гг. планируется осуществление мероприятий по следующим приоритетным направлениям:

      1. Развитие единой методологии,  используемой компаниями Группы:

      - Внедрение рискориентированного аудита систематизированного аналитического подхода, позволяющего направить ресурсы подразделений внутреннего контроля и аудитана оценку и проверку сфер деятельности с наиболее высокой степенью риска;

      - Переход от ретроспективного анализа и объяснения причин несоответствий (комплаенс-аудит) к анализу рисков и оценке эффективности процесса управления рисками;

      2. Создание единых принципов и  подходов к организации системы  внутреннего контроля и выполнения  контрольных процедур;

      3. Формирование единого информационного  пространства и эффективной системы  коммуникаций в области внутреннего  контроля и аудита в Группе ВТБ посредством создания адекватной системы отчетности;