Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

     Индивидуальная  работа № 2 (1 занятие)

     Тема 8. Планирование и  прогнозирование  в системе менеджмента

     Анализ  управленческих ситуаций (кейсов) 

     Ситуация  №1. «Форд» вчера, сегодня  и завтра

     Абидуллина  Л., Насырова Ф.

     Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале ХХ века на фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

     Примерно  за 12 лет Форд превратил крошечную  компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 дол., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 дол. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок.

     В то время как «Форд Мотор» сохраняла  верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а  остальные выполняют, фирма «Дженерал  Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

     Несмотря  на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд.дол., который Форд скопил в удачные времена.

     «Форд» - вторая в сегодняшнем мире автомобилестроительная компания в 1994г. бросила вызов своим  конкурентам. Впервые в своей  истории компания ставила цель превратиться во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ориентированных на общемировой рынок сбыта.

     Стремясь  повысить эффективность своих громадных  инвестиционных программ и, одновременно, расширяя гамму собственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время буквально на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или микролитражки. Они должны сократить свои огромные расходы на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обратиться к мировым ресурсам деталей и систем.

     Крупные японские фирмы «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» сколько-нибудь значимо  вступили на мировые рынки всего 20 лет назад. Благодаря преимуществам  современных средств связи у  них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом благодаря этому во всех регионах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» компании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало отличается от той, что продается в Европе или в самой Японии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

     Напротив, дочерние компании американских гигантов «Форд Европа» и «Дженерал Моторс Европа» создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатывалась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экспорт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

     В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд Аутомотив Оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний - производителей автомобильных деталей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прийти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции направлений - в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один - в Европе.

     «Объединив  все наши технологические процессы и избавившись от дублирования в  работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы», - считал председатель правления компании, ее главный управляющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход компании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже самых сильных соперников во всем мире.

     В то же время упрощение процессов  конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке, потенциальная экономия вследствие реорганизации к концу десятилетия составила бы не менее 2-3 млрд. дол. в год.

     Уже более 10 лет компания нащупывала свой путь к расширению масштабов своей  деятельности на весь мир. Ее высшее руководство  давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» – так называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства и продажи на различных континентах.

     Первая попытка была сделана в конце 70-х годов XX века, когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и в Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х годов, не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе.

     За  прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к  своей давней мечте, приступив к  реализации шестимиллиардной программы  создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо»/«Меркьюри Топаз» в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему.

     Хотя  эта фордовская система оформлялась  в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» – так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры - в Дантоне (Англия), Кельне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом.

     «Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией  и решить, подходит ли для данной машины, скажем, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35 месяцев, что ушли на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США- 54 месяца».

     Замысел компании «Форд», говорят независимые  эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая, при этом, человеческого суждения и личного взаимодействия.

     Суть  программы «Форд 2000» - «универсальность»  и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначенных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» намерена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на разработку новых автомобилей, но и на их производство. Говорить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже очевидно, что ее приоритет - ориентация на весь мир.

     Программа «Форд 2000» позволит компании гораздо  быстрее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь - мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов. Кроме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение покупательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) - время на разработку модели благодаря слаженной работе дизайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель - сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора - с одного года до трех месяцев.

     Вопросы для анализа ситуации

           1. Как изменялся подход к управлению в данной компании? Можно ли последний подход считать стратегическим?

           2. Каков стратегический образ («мечта») компании «Форд»?

           3. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?

           4. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х годов XX в.?

           5. В чем преемственность подходов по взаимодействию с внешней средой в прошлом (начало ХХ века) и настоящем (программа «Форд 2000»)?

           6. Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд» и какие являются решающими для поведения компании в прошлом и в настоящем?

           7. Охарактеризуйте глобальную стратегию «Форда». С какими рисками, опасностями она связана? Какие преимущества позволит достичь при правильной реализации?

           8. Если применить конкурентный стратегический подход, какие ответы, на ваш взгляд, были бы сформулированы компанией «Форд» на основополагающие вопросы этого подхода: «Что и кому продавать?», «Где и как конкурировать?»

           9. Отразите основные моменты стратегического плана маркетинга компании «Форд».

           10. Какая инновационная идея может быть проработана в бизнес-плане?

           11. Какие важные стратегические изменения планируется провести в компании? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Ситуация  №2. Стратегическое управление крупным  промышленным предприятием ЗАО МОФ «Парижская коммуна» (Россия)

     Алиуллова Г., Ибрагимова А.

     Стратегическое  управление предполагает нетрадиционный характер мышления лиц, принимающих  стратегические решения. В противном случае высока вероятность ограниченного взгляда на проблемы, о чем свидетельствует следующий пример. На крупном предприятии ЗАО Московская обувная фабрика «Парижская Коммуна» в 2002г. было проведено изучение мнений ключевых сотрудников по поводу его миссии. В результате обобщения полученных данных сформулированы такие варианты:

     - обеспечивать российских потребителей высококачественной обувью и сопутствующими услугами;

     - производить обувь на все случаи жизни для всей семьи со средним достатком;

     - наиболее полно удовлетворять потребности населения в качественной, недорогой обуви с высокими потребительными свойствами;

     - обеспечивать добротной комфортной обувью покупателей со средним достатком;

     - производить обувь удобную и доступную всем;

     - удовлетворять потребности покупателей в качественной разнообразной современной обуви.

     Характерно, что все приведенные формулировки относятся только к производственной и коммерческой деятельности предприятия, в то время как оно уже работало с использованием элементов диверсифицированного холдинга. К тому же, чтобы выполнить какую-либо из перечисленных миссий, требуются большие инвестиции, которые при узкой специализации предприятия из внешних источников получить практически нереально.