Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

     Наша  гордость в структуре холдинга - завод синтетических корундов «Монокристалл», который был учрежден ОАО «Концерн Энергомера» в 1999 году. На сегодняшний  день основная структура группы сформирована, т. е. концерн выделил для себя перспективные направления бизнеса, которые намеревается развивать и дальше: это выращивание и реализация монокристаллического сапфира и производство, а также реализация электротехнической продукции. Безусловно, мы анализируем, насколько необходимо то или иное направление, то или иное подразделение на данном конкретном этапе. Понимаете, на определенном уровне развития менять стратегию, приобретая мелкие предприятия как инфраструктурные или избавляясь от них, нормально, но в отношении крупных предприятий наша стратегия не менялась никогда: компании, контрольные пакеты акций которых мы в свое время приобрели, являются сейчас в структуре концерна ключевыми.

     Сегодня у нас есть как более прибыльные, так и менее прибыльные предприятия, основные и обслуживающие структуры. Советом директоров еще в 2002г. было принято решение о прекращении участия концерна в непрофильных видах деятельности. Определена политика в отношении данных активов, реализация и направление полученных от реализации средств на развитие основной деятельности.

     В соответствии с решением Совета директоров оргструктура концерна дополнена новым подразделением - департаментом управления непрофильными активами. Основные направления его работы: проведение необходимых аналитических и иных процедур, связанных с предпродажной подготовкой объектов и их реализацией, включая создание баз данных, позволяющих идентифицировать и классифицировать непрофильные активы по группам (материальные активы, финансовые вложения и т.д.) и определить возможные направления реализации; контроль за юридическим оформлением и сопровождение сделок по реализации данных активов и пр.

     В структуре холдинга несколько довольно крупных компаний. Они входят в него в качестве самостоятельных  бизнес-единиц?

     М.К.: Каждое из этих предприятий имеет статус самостоятельного юридического лица, но при этом концерн фактически выполняет функцию управляющей компании, наверное, как и в любом другом холдинге. У нас созданы и реально функционируют системы управления ресурсами, издержками, продажами, в рамках которых осуществляются контроль, анализ и принятие управленческих решений в отношении того или иного предприятия. Мы потому и решили идти на единую акцию, чтобы четко определить, где находятся реальные центры формирования прибыли, а где центры формирования издержек, т. е. чтобы все расставить по своим местам и определить ответственность каждого. С нашей точки зрения, перевод предприятий на единую акцию позволит также оптимизировать финансовые потоки холдинга, проводить единую ценовую политику, исключающую промежуточные формы расчетов; будет способствовать завершению перехода на единое планирование, обеспечивающее более точное координирование объемов производства и поставок; поможет устранить «параллельные» управленческие структуры. Одним словом, расширятся возможности дальнейшего развития компании. Первый шаг в этом направлении уже сделан: в прошедшем году на единую акцию с ОАО «Концерн Энергомера» переведено ОАО «ЗИП «Энергомера».

     Каждое  предприятие имеет  свой собственный  бюджет или он един для всего холдинга?

     М.К.: У нас есть консолидированный бюджет, но и его, и консолидированный баланс мы формируем только для себя, чтобы контролировать структуру активов, общие затраты и финансовые потоки по холдингу. При этом каждое юридическое лицо имеет свой бюджет, проходящий процедуру утверждения, прежде всего, через Советы Директоров.

     А отдел маркетинга у вас централизованный или на каждом предприятии  свой?

     М.К.: По блоку электротехнической продукции отдел централизованный. Это связано, прежде всего, с тем, что в данном направлении мы работаем на рынках России и СНГ. Что касается «Монокристалла», там есть своя специфика - она определяется, как я уже говорила, ориентацией компании на рынки дальнего зарубежья, в силу чего сотрудники отдела маркетинга должны отлично знать ситуацию на мировых рынках, уметь вести переговоры с иностранными партнерами, в совершенстве знать иностранные языки и т. д. Поэтому там свой отдел маркетинга.

     Какие меры предпринимает  концерн для укрепления своих позиций?

     М.К.: Главное в наших дальнейших планах не только увеличить оборот холдинга, доведя его в ближайшие два года до 100 млн.дол. США, и не только увеличить рентабельность собственного капитала до 30%, обеспечив соответствующий уровень дивидендов акционерам компании. В первую очередь мы стремимся строить свой бизнес цивилизованно, на принципах корпоративного управления, соответствующих международным стандартам, которые должны стать частью нашей жизни. В нашем регионе очень мало предприятий, которые хотят и могут работать на организованном рынке ценных бумаг. Мы же поставили себе цель на него выйти, тем более что все предпосылки для этого имеются.

     Во-первых, мы планируем к концу года завершить проект сертификации компании на предмет соответствия системы менеджмента качества международным стандартам ИСО.

     Во-вторых, в ближайшее время мы планируем вынести на рассмотрение акционеров Кодекс корпоративного управления компанией, принять ряд других внутренних документов, регламентирующих деятельность органов управления. Это говорит о том, что все основные процедуры корпоративного законодательства нами соблюдаются, налажен процесс подготовки и проведения собраний акционеров, наша компания  финансово открытая, ее отчеты, начиная от ежеквартальных и заканчивая годовыми, вы можете увидеть на сайте концерна.

     Мы  утвердили положение о дивидендной политике, являющейся совершенно прозрачной для наших акционеров, а также опубликовали на сайте основные положения нашей информационной политики, так что любой акционер или потенциальный инвестор в любой момент может ознакомиться с принципами управления концерном. Довольно высокий уровень корпоративного управления подтвержден результатами национального рейтинга корпоративного управления, который проводился Консорциумом РИД-Эксперт РА. Качество корпоративного управления нашей компании получило оценку В +.

     Все это дает нам веские основания  планировать преобразование нашего акционерного общества в публичную  компанию, что позволит оценить реальную капитализацию и создать условия  для дальнейшего роста концерна. На начальном этапе мы планируем  вывести на организованный рынок облигации, а затем будем рассматривать вопрос о выпуске акций. И мы уверены, что уже в ближайшем будущем ОАО «Концерн Энергомера» заслужит высокое доверие профессиональных инвесторов и станет привлекательным объектом для инвестиций.

     Вопросы для анализа ситуации

           1. Перечислите ряд внутренних документов, принятых либо планируемых к принятию по регламентации деятельности органов управления ОАО «Концерн Энергомера». Дайте им краткую характеристику.

           2. Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций на рынке?

           3. Какова стратегия в отношении разнородных предприятий в составе концерна (крупных, мелких, более прибыльных, менее прибыльных, основных и обслуживающих структур)?

           4. По каким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концерна в ходе реализации стратегии диверсифицированного роста?

           5. Какие конкретно цели могут быть положены в основу стратегического плана концерна?

           6. Какие стратегические изменения должны будут способствовать достижению заявленных стратегических целей? 
 
 
 
 
 

     Ситуация  №8. Создание нефтехимического холдинга

     Дижонова  О., Скугарева Н.

     В процессе деятельности интенсивно развивающегося предприятия неминуемо встает вопрос о реорганизации, в том числе  о создании новых форм организаций, таких, как для российской экономики до недавнего времени были холдинги. Газпром и дружественные ему компании создают огромный нефтехимический холдинг, активы которого оцениваются в более чем 3 млрд.дол., а годовая выручка должна составить 1,3 млрд.дол.

     Причины создания нефтехимического холдинга

     Помимо  природного газа, структуры Газпрома добывают и другие продукты, например, нефть и газовый конденсат. Из конденсата вырабатывают прекрасное сырье  для нефтехимии - прямогонный бензин и широкую фракцию легких углеводородов (ШФЛУ). Объем производства Газпромом ШФЛУ составляет почти четверть производства по России. Однако Газпрому этот вид деятельности значимой прибыли раньше не приносил. Первичная переработка конденсата убыточна, так как цена получаемой из него ШФЛУ регулируется государством и не покрывает даже затраты производства. Посредники перекупают эту продукцию, поставляют на нефтехимические заводы и после организации переработки ШФЛУ получают прибыль от реализации этого продукта.

     Пути  создания схемы, приносящей прибыль

     Эта схема общеизвестна: надо контролировать не только выпуск полуфабриката, но и  всю производственную цепочку, вплоть до изготовления конечных продуктов (на этой стадии норма прибыли возрастает и риск неплатежей существенно уменьшается).

     Сферы деятельности холдинга, создаваемого на основе такого принципа, представлены ниже на рисунке 1. Так, из ШФЛУ можно получать мономеры для синтеза каучуков, а из каучука - автомобильные шины. Но, чтобы эффективно использовать все получаемые при химических процессах продукты, предприятия холдинга должны выпускать еще и моторные топлива, минеральные удобрения, упаковочные и отделочные материалы.

     Необходимо  иметь в виду, что представленную схему могут реализовать немногие предприятия, так как она требует  огромных организационных и финансовых затрат.

     Рис.2. Сферы деятельности холдинга

     Расширение  сырьевой базы

     Проект  создания вертикально интегрированной  компании только на собственном сырье  был оценен Газпромом как слишком  узкий. Главным российским производителем ШФЛУ является другая компания - холдинг Сибур, которому принадлежат девять западносибирских заводов, перерабатывающих попутный нефтяной газ.

     Руководители  Сибура в свое время тоже планировали  строить полную производственную цепочку  в связи с убыточностью отдельного функционирования только начальных этапов производства и неплатежами основного покупателя ШФЛУ - Тобольского нефтехимкомбината.

     Лидером проекта вертикально интегрированной  компании формально выступает ЗАО  Газонефтехимическая компания (ГНК).

     По  результатам приватизации 72% акций Сибура были куплены на приватизационных конкурсах компаниями Бонус-инвест и ГНК. Пять мест в совете директоров Сибура заняли представители Газпрома. Таким образом, в настоящее время Газпром контролирует 70% производства ШФЛУ - основного сырья для нефтехимии.

     Установление  контроля над предприятиями, занимающимися более  высоким уровнем  переработки сырья

     Параллельно с захватом рынка сырья велась активная работа по установлению контроля над предприятиями, выполняющими более  высокий уровень переработки сырья. В соответствии с описанием проекта, перечень предприятий холдинга должен обеспечить комплексный подход к производству и распределению продукции, получивший название «от скважины до прилавка». При выборе потенциальных объектов интеграции учитывались разнообразные факторы: технологическая потребность, финансовое состояние предприятия, затраты на приобретение контрольного пакета, состояние производственной базы и наличие схем сбыта. Для включения выбранных объектов в холдинг были выбраны три способа: покупка акций, получение в управление, перевод на договор процессинга. Предполагаемая структура газонефтехимического холдинга представлена на рисунке. Кроме уже принадлежавших Сибуру предприятий Уралнефтехим и СК-Премьер к схеме присоединились кемеровский Азот, полученный Газпромом за долги, и Тобольский нефтехимкомбинат (путем покупки его акций).

     Планируемая структура газонефтехимического холдинга

     Предварительные планы распределения долей акционеров формирующегося холдинга по стоимости  вкладов составляют: РАО Газпром – 18,5% акций, ЗАО ГНК – 58,9%, Sun Group – 3,4%, прочие инвесторы – 18,9%.

     Причины, способствующие вхождению  в холдинг предприятий  нефтехимической  отрасли

     Мощности  нефтехимических предприятий рассчитаны на переработку вдвое большего количества ШФЛУ, чем выпускается сейчас в стране. Поэтому последние годы все они были недогружены. После сосредоточения 2/3 ШФЛУ в руках Газпрома и ГНК сырье, в первую очередь, будет поступать на заводы, вошедшие в холдинг. Таким образом, основной объем полупродуктов для нефтехимии будет принадлежать холдингу, который будет определять завод для их дальнейшей переработки (аналогично по всей технологической цепочке). Дальнейшее развитие событий нетрудно предсказать: либо заводы, занимающиеся высокой степенью переработки сырья, добровольно войдут в холдинг, либо останутся без сырья и обанкротятся (речь идет о производителях каучуков, синтетических волокон и шин).