Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

           7. Можно ли считать, что фактически была предпринята попытка реализовать стратегию синергизма? Что теоретически необходимо для ее успешной реализации?

           8. Какие проблемы, присущие непосредственно данной стратегии, могут привести к неполучению синергетического эффекта?

           9. Какие можно выделить ключевые компетенции системы бирж «Алиса»?

           10. Достаточно ли будет на практике, как отмечено в примере, ограничиться стратегическими изменениями, касающимися только структурной перестройки, для успешной реализации выбранной стратегической линии развития? 
 
 
 
 

     Ситуация  №6. «Сони корпорейшн» - рецепт разбюрокрачивания бизнеса

     Зиновьева Д., Фархутдинова А.

     Из  маленькой, никому не известной компании, Акио Морита, отвечавший за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технический  гений фирмы, создали одну из крупнейших транснациональных корпораций мира.

     Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и  создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками непременный атрибут современной молодежной культуры тоже детище «Сони», и, в первую очередь, лично А. Мориты.

     В своем стремительном развитии «Сони  корпорейшн» прошла три важнейшие  стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии.

     Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует  практически во всех странах мира и управляется интернациональным  коллективом менеджеров. Тенденция  к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию и отчужденности различных подразделений и уровней управления компанией в таких условиях возникает совершенно неизбежно.

     Менеджеры фирмы проводят поэтому целую  серию приемов антибюрократического управления. Ключевыми для «Сони корпорейшн» являются выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач. Вот типовая для Сони ситуация.

     Сцена 1. На рынке еще отсутствует ныне всем знакомый продукт (транзисторный радиоприемник, переносной телевизор, бытовой видеомагнитофон).

     Сцена 2. Специалисты утверждают, что такой товар никому не нужен. Зачем делать маленький приемник, если у большого звук лучше? Зачем нужен телевизор с малым экраном в больших комнатах американских домов? Кому понадобится видеомагнитофон при изобилии интересных и разнообразных передач, идущих по многочисленным телепрограммам?

     Сцена 3. Лидер фирмы четко объясняет «философию» новинки: транзисторный приемник последует за хозяином в любое место; «Уокмэн» небольшой магнитофон с наушниками заменит грохот и шум большого города на выбранную вами музыкальную среду; видеомагнитофон ликвидирует тиранию телекомпаний, заставляющих всех смотреть передачи только в то время, когда они транслируются.

     Сцена 4. Инженеры «Сони корпорейшн» берутся за дело и решают сложную задачу, производственники обеспечивают безупречное качество, а сбытовые отделы оглушительный рыночный успех новинки.

     За  сорокалетнюю историю «Сони» такой  цикл повторился не менее пяти раз, причем с товарами, сыгравшими решающую роль в возвышении фирмы. Понять, что такие товары нужны людям и потому их ждет блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только талантливые люди.

     Но  для профессионала такого типа находки  достаточно обычное дело. Ведь почти  все нововведения «Сони» представляли собой портативные версии уже существовавших товаров. А один из стандартных приемов маркетинга (морфологический анализ) как раз и предусматривает поиск новых перспективных продуктов путем модификации одного или нескольких свойств известных товаров.

     Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было управленческое открытие: постановка крупной и понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников.

     Даже  такая мелкая деталь, как право  младшего по должности не соглашаться со старшим, весьма характеризует стиль управления «Сони». Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительность к старшим по положению является непременным требованием).

     Другой  ведущий идеолог «Сони корпорейшн»  Сигеру Кобаяси полагает, что управление компанией эффективно благодаря  строгому следованию дзенбуддистскому принципу My, который толкуется примерно как «неопредметливание», «неовеществление».

     Применительно к практике фирмы он означает сознательный отказ от составления жестких  планов. Должностное лицо «Сони» обязано  всегда действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа My крупные проекты «Сони» было бы сложно осуществить.

     Антибюрократический стиль управления «Сони корпорейшн»  дополняют методы, которые можно  назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Иногда она осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. Хрестоматийным примером такого рода является выделение десяти параллельных исследовательских групп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона.

     Часто подобие малой фирмы создается  путем наделения энтузиаста особыми  полномочиями. Энтузиаст это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие  методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.

     В малой фирме он, как правило, является главой или техническим директором компании и, следовательно, решающим образом влияет на ее деятельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже если его проект принимается, дело часто кончается фиаско. Ведь те, кому поручают задание, не обладают одержимостью, нужной для преодоления гигантских трудностей, неизбежных в новом деле.

     Еще одним используемым «Сони» лекарством от внутрифирменного бюрократизма является патернализм - воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной гигантской корпорации.

     Чувствуя  заботу о себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством в неофициальной обстановке («Сони-клаб»), может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией, в конфликт (внутрифирменная биржа труда). В итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений.

     За  пределами компании обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая политика. В теории обычно выделяются пять основных компонентов маркетинговой политики (так называемый маркетинг-микс): сам продукт, который предстоит реализовать; сбытовая сеть; реклама; связи с общественностью; цены. Опыт послевоенного периода отчетливо показал, что среди этих компонентов нет второстепенных.

     В большинстве случаев современная  компания действует на насыщенном, т.е. заполненном однотипными товарами разных производителей и сравнительно медленно растущем, рынке. Поэтому, как правило, недостаточно изготовить качественный товар. Если столь же хорошо не будет подготовлен его выход на рынок, он просто-напросто затеряется среди аналогичных изделий.

     То, что М. Ибука и А. Морита сначала  запустили в производство первый в Японии магнитофон и только потом  начали искать, кому и для каких  целей он может быть нужен, с точки  зрения теории маркетинга представляло грубую ошибку. Но грех был все же невелик.

     Риск  неизбежный элемент деятельности мелкой фирмы. Поведение А. Мориты, стремившегося  организовать поставки транзисторных  радиоприемников в США, но даже приблизительно не знавшего масштабы рынка этих товаров (вилка его оценок колебалась от пяти до ста тысяч штук), видимо, объяснялось той же причиной. Но история портативного телевизора, и особенно знаменитого «Уокмэна», когда уже зрелый А. Морита противопоставил свою интуицию мнению экспертов, говорит об известной системе взглядов.

     Да  и выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся необходимостью судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа в сфере  маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит, пожалуй, в том, что во всех этих случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал успех.

     Компания  «Сони» действует успешно, хотя и  нарушает, чуть ли не все модные рецепты процветания. «Сони» если совсем не отказалась, то, по меньшей мере, свела на уровень второстепенных большинство приемов обеспечения своего положения, кроме тех из них, которые относятся непосредственно к товару (новизна,  качество, низкая себестоимость).

     Несмотря  на то, что компания «Сони» уже давно  немолода, ее никак нельзя считать  окостенелой. По-прежнему стиль управления компанией сохраняет новизну и свежесть молодой фирмы за счет ряда мер по разбюрокрачиванию управления, перечисленных здесь.

     Вопросы для анализа ситуации

           1. Насколько активно используется стратегический маркетинг в процессе стратегического управления компанией?

           2. В чем состоит специфика этого использования в данной организации?

           3. Существуют ли сейчас стратегические проблемы в компании «Сони корпорейшн»? Попытайтесь их сформулировать.

           4. Охарактеризуйте антибюрократический стиль управления компании «Сони корпорейшн». Какие меры по разбюрокрачиванию бизнеса применяются в компании?

           5. Каким образом происходит имитация деятельности мелких фирм в рамках гигантской компании «Сони корпорейшн»? Приведите примеры специфических методов управления в компании.

           6. Какими признаками характеризуется «Сони корпорейшн» как компания-новатор?

           7. Какие риски и опасности обычно связаны со стратегией вывода на рынок нового продукта?

           8. Какой стратегический подход применяется компанией к разработке возможных направлений стратегии развития?

           9. Как жестко установлены временные рамки стратегического плана?

           10. Укажите специфические особенности управления компанией, позволяющие быстро и своевременно проводить нужные стратегические изменения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Ситуация  №7. Преобразования, проводимые в ОАО  «Концерн Энергомера»

     Сафина  В., Смирнова М. 

     Строительство цивилизованного бизнеса требует наведения порядка по многим направлениям деятельности компании. О том, какие преобразования проводились в ОАО «Концерн Энергомера» и что это дало, вы узнаете из интервью с Мариной Кулаковой, заместителем генерального директора по корпоративному управлению и информационной политике компании.

     Марина  Николаевна, по каким  принципам приобретались  те или иные предприятия  при формировании концерна?

     М.К.: Самым первым было приобретение контрольного пакета акций НПО «Квант» в Невинномысске сейчас это филиал ОАО «Концерн Энергомера», основное предприятие холдинга, занимающееся производством метрологического оборудования и счетчиков электрической энергии. В структуре концерна есть собственные КБ, которые ведут разработку этих приборов.