Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

     В условиях меняющейся конъюнктуры спроса на рынке полиграфических услуг  нашли возможности для частичной  переориентации комбината на изготовление новых видов изделий - красочной гибкой упаковки и этикеточной продукции. Эти планы начинают реализовываться благодаря настойчивой, последовательной работе всего коллектива комбината. После августа 1998г. удалось сохранить коллектив, прибегнув к более щадящим, чем сокращение численности работников, мерам: сокращенный рабочий день и сокращенная рабочая неделя, и то на короткий период, пока заказчики смогли преодолеть последствия кризиса. В октябре 1999г. заработная плата работникам комбината была повышена в 1,5 раза. В настоящее время коллектив имеет самый высокий уровень средней зарплаты в Чеховском районе.

     Комбинат  имеет поддержку у деловых  кругов, у государственных и общественных организаций, и подтверждение тому - банковское кредитование на приобретение новой техники, так необходимой для перевооружения предприятия. Имея надежный кадровый потенциал, коллектив ГУП «Чеховский полиграфический комбинат» с оптимизмом видит будущее своего предприятия и полиграфической отрасли в целом. 
 

     Вопросы для анализа ситуации

     1. Чем отличается новый подход к управлению персоналом при стратегическом управлении по сравнению с обычным (не стратегическим управлением)?

     2. Как бы вы сформулировали видение,  миссию, долгосрочные цели и стратегию  ГУП «Чеховский полиграфический  комбинат»?

     3. Какие факторы внешней среды оказывают наиболее существенное влияние на ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»? Опишите возможности и опасности исходя из описания ситуации и собственных знаний о состоянии российской экономики.

     4. Какие сильные стороны у комбината  и каковы его слабости, как вы думаете?

     5. Почему именно стратегию управления  персоналом считает ключевой  Генеральный директор ГУП «Чеховский  полиграфический комбинат»?

     6. Каковы основные составляющие  стратегии управления персоналом, реализуемые в ГУП «Чеховский  полиграфический комбинат»? Как бы вы ее кратко сформулировали?

     7. Какую информацию необходимо  отразить в стратегическом организационном  плане, социальном, инновационном,  инвестиционных планах и в  каких подразделах?

     8. По каким инновационным идеям  необходимо составление бизнес-планов?

     9. Охарактеризуйте условия и стратегические  изменения, произошедшие в ГУП  «Чеховский полиграфический комбинат». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Ситуация  №11. Какая стратегия  предпочтительна  для компании «Тур-экстрим»?

     Нафиков Н., Хамитова А.

     Компания  «Тур-экстрим» основана в 2002г. в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующего на направлении  экстремального и активного отдыха. Так, в числе предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев, стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит.

     Было  пять заявок на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 тыс.долл. на человека, хотя такая поездка  обходится в 2,2 - 2,5 тыс.долл. Люди часто  интересуются, не организует ли компания походы или сплавы на два-три дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых такого рода в Карелии, но когда называет цену в 5 тыс.руб., то клиентам это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1 - 1,5 тыс.руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят 9,5 тыс.руб. И аналогичных заявок очень много.

     Постепенно  компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных  туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится около 30 - 40 турфирм, а в Ярославле на 700 тыс. жителей - более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагентствам.

     Название  компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой  уж тут экстрим, когда значительная часть туров -  стандартные «пляжные»  варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме» путевку в Анталию мало кому приходило в голову.

     Другой  вполне традиционный вид услуг - туры по Золотому кольцу - компания предлагает с 2004г. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагентства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все. В своих поисках он может и не заглянуть в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как прыжки с парашютом, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые - от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить... В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и пр., а платить за подобный тур свыше 1 тыс.руб. уже желающих нет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс.руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают.

     Сейчас  компания работает по запросам: делай  то, что закажут. В неделю заключается  порядка 4 - 5 договоров в каждом из двух офисов. 25 - 30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1 - 1,5 тыс.руб. на человека. Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: компания только начинала работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно места отдыха «Тур-экстрим» представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания, проводит детские праздники, свадьбы, организует игры (например, веревочный курс, зарницу, «последнего героя» и игры типа пейнтбола).

     Что касается остальных направлений, то примерно 35– 40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30 - 35% - на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% - профильный для компании экстрим). До 20% доходов компании получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10 - 15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2 - 8% прибыли.

     Сейчас  в компании отмечают большой спрос  на отдых на юге России, поэтому  существует возможность заняться еще  и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в  нишах и услугах. «Тур-экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями.

     Оценка  компанией рыночной ситуации. Объем  российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму  и путешествиям (WTTC), составляет 11,3 млрд.долл., при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь стоит, как правило, в пределах 450 - 500 долл., причем клиенты первым делом интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в «Тур-экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть горящего на середину июля.

     В настоящее время в штате компании «Тур-экстрим» - только руководство  и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать.

     При этом рынок турагентств в регионе  «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами ни по размеру, ни в доходах нет. Помимо отсутствия явных лидеров рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто какие услуги представляет, по каким ценам и т.д.). Клиент порой приходит и говорит, в какие турфирмы обращался, какие варианты ему предлагались и на каких условиях.

     Впрочем, полноценного анализа рынка и  статистики его развития у компании нет. Основные источники данных - звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию  к консолидации в «Тур-экстриме»  не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, что в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

     Вопросы для анализа ситуации

     1. Что мешает развитию компании, а что бы вы назвали «активом  турфирмы»?

     2.Проведите  анализ внешней и внутренней  среды организации различными  методами. Проведите SWOT-анализ.

     3. Имеет ли смысл развивать направление  «развлечения и приключения» на данном рынке? Каким образом компания может формировать спрос на это направление?

     4. Какую стратегию следует избрать  региональной туристической компании?

     5. Следует ли компании изменить  свое название? Аргументируйте свой  ответ.