Планирование и развитие карьеры сотрудника в организации

     Планирование  и управление развитием карьеры  требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

     - более высокую степень удовлетворенности  от работы в организации, предоставляющей  ему возможности профессионального  роста и повышения уровня жизни;

     - более четкое видение личных  профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

     - возможность целенаправленной подготовки  к будущей профессиональной деятельности;

     - повышение конкурентоспособности  на рынке труда.

     Организация получает следующие преимущества:

     - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

     - возможность планировать профессиональное  развитие работников с учетом  их личных интересов;

     - планы развития карьеры отдельных  сотрудников в качестве важного  источника определения потребностей  в профессиональном обучении;

     - группу заинтересованных в профессиональном  росте, подготовленных, мотивированных  сотрудников для продвижения  на ключевые должности.

     Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций  начать создавать формальные системы  управления развитием карьеры своих  сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом  стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

     Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.

     Планируя  деловую карьеру с момента  принятия работника в организацию  и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение  работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

     Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей  работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

     Одна  из главных задач планирования – обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

     - достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

     - обеспечения направленности планирования  карьеры на конкретного сотрудника  с целью учета его специфических  потребностей;

     - обеспечения открытости процесса  управления карьерой;

     - устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника;

     - формирования наглядных и воспринимаемых  критериев служебного роста;

     - изучения карьерного потенциала  сотрудников;

     - обеспечения обоснованной оценки  карьерного потенциала работников  с целью сокращения нереалистических ожиданий;

     - определения путей служебного  роста, использование которых  удовлетворит количественную и  качественную потребность в персонале  в нужное время и в нужном  месте.

     Планирование  карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности. Обучение проводится: при поступлении человека в организацию; при назначении на новую должность или при поручении новой работы; при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

     Планирование  карьеры является индивидуализированным  процессом, так как каждый человек, как уже ранее отмечалось, имеет  уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Таким  образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами, культурными ценностями и т.д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, – важная часть планирования карьеры. Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различным видами работ, с тем, чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы совмещаться с данным местом работы.

     Практика  планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с  возможностями, доступными в данной организации.

     Когда организация осознает важность планирования карьеры, она должна предложить своим  работникам и разнообразные возможности, которые могут включать простые  программы в виде обучения, или  детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе.

     Такие программы являются наиболее ценными, когда они регулярно предлагаются; открыты для всех работников; модифицируются, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

     Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

     Планирование  карьеры предполагает определение  средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры как средство достижения целей. Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие организации лишь сейчас начинают использовать его как один из способов управления персоналом. При этом ответственность лежит в равной степени и на организации, и на работнике.

     Процесс планирования карьеры:

     1.Возможности  и потребности организации

     2.Кадровое  планирование

     3.Индивидуальные  усилия по совершенствованию

     4.Программы  по совершенствованию

     Кадровая  служба разрабатывает для резерва  на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки за границу для изучения передового опыта в разных странах, предусматриваются стажировки на разных должностях и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т.п.

     В организации должен быть установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая пост самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает происшедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

     Необходимо  понимать, что группа людей, чье продвижение  имеет особую важность для организации, – это профессионалы, они вносят новые идеи и творческий заряд, что особенно важно для выживания организации. Поэтому уровень профессиональных работников должен быть в центре внимания руководителей организации.

     На  первой стадии молодые профессионалы  приходят в организацию наделенные творческими знаниями, но часто без понимания требований и ожиданий организации. Поэтому они должны работать под руководством более опытных сотрудников и под их контролем. Главным для них в этот период является следование указаниям и изучение дел фирмы. Чтобы успешно продвигаться на этой стадии, необходимо смириться с сознанием своей зависимости. Проблема этой стадии именно в том, что многие новички, ожидая свободы, не могут приспособиться к такой «школьной» ситуации, ощущая авторитарное давление.

     Переход на вторую стадию дает возможность  работать самостоятельно и зависит  от того, проявил ли работник компетентность. Начальная деятельность профессионала  на второй стадии состоит в том, чтобы  быть независимым «генератором» идей в данной области и как можно меньше полагаться на других. Это состояние независимости может привести к определенным проблемам, так как очень отличается от состояния зависимости на первой стадии. Вторая стадия чрезвычайно важна для будущего профессионального роста. Первое, что требуется на ней, – это уверенность в себе.

     Профессионалы, вступающие на третий этап, стремятся  расширить круг своих интересов  и больше взаимодействовать с  людьми из других организаций. Главный  род деятельности на этой стадии – наставничество и взаимодействие. Следствием того, что они несут ответственность за работу других, являются психологические стрессы. Поэтому те, кто не может справиться с этими новыми требованиями, воз вращаются на вторую стадию. А те, кто получают удовлетворение от наставничества, могут оставаться на этой стадии до пенсии.

     Отношения наставничества очень важны, так  как они дают поддержку молодому специалисту, помогают ему при адаптации  и осознании смысла своей работы. Поэтому фирмы, стремящиеся к  хорошим результатам, должны создавать  условия для наставничества.

     Некоторые профессионалы остаются на третьей  стадии, так как она для них – фаза сохранения. Другие продвигаются на следующую стадию. Их главная обязанность – определение и содействие карьере своих преемников и взаимодействие с важными фигурами за пределами организации. Они должны уметь влиять на других. Это может оказаться невыполнимым для человека, который в прошлом полагали только на прямые методы руководства.

     Среди методов, применяемых при планировании карьеры, широкое распространение получил метод кривых карьеры.

     Кривые  карьеры позволяют осуществлять перспективное планирование индивидуального  продвижения работников, четче определять комплекс задач, выполняемых данной группой персонала, планировать  ежегодный прирост количественных и качественных показателей труда за счет роста зрелости работников (Career of Maturity Curves).

     Известны  две разновидности метода.

     Первая (кривые зрелости) основана на оценке личного  потенциала работника и его вклада в достижения организации. При оценке работники, со времени получения которыми образования прошло не менее 5 лет, разделяются на три подгруппы (стаж работы при этом не учитывается). Для каждой подгруппы устанавливается свой коэффициент роста заработной платы.

     Вторая  разновидность метода (кривые карьеры) учитывает связь между результатами труда выпускников учебных заведений, с одной стороны, и стажем их работы и уровнем образования – другой. В этом случае кривая роста заработной платы определяется в зависимости от выслуги лет.

     Поскольку нередко специалисты, достигнув «потолка» заработной платы в своей сфере, уходят па административные должности, в организациях устанавливается двойная тарифная сетка: для лиц, выбравших административную карьеру, и для тех, кто остается в сфере творческого труда. В обоих случаях гарантируются одинаковые темпы роста заработной платы. Так, кривая зрелости для нового работника вначале может быть установлена в соответствии со степенью трудности выполняемой работы. Однако по окончании испытательного срока определяется новая кривая, базирующаяся на оценке реальных достижений. Упор в любом случае делается на результаты труда, а не на его трудности.

     Метод оценки труда – система «троп» – родился из потребности профессиональных консультационных фирм в быстрой и дифференцированной оценке вклада каждого специалиста в достижения фирмы. На основе такой оценки принимаются решения по вопросам дифференциации заработной платы (в том числе по премированию), а также в области расстановки и продвижения кадров. При этом предполагается, что каждый работник должен творчески расти вплоть до уровня руководителя группы.

     «Тропа» карьеры представляет собой функцию двух величин – независимой (времени, необходимого работнику для достижения определенной ступени служебной лестницы, например руководителя проекта) и зависимой (размера заработной платы).